Archiv für den Monat Mai 2013

Planung und Budgetierung im Non-Profit und im Profit Sector

Der neue Band 3 der wissenschaftlichen Schriftenreihe von Bärbel Held, Alexander Herzner und Norman Sowada ist bei der Steinbeis-Edition erschienen: Planung und Budgetierung im Non-Profit und im Profit SectorBuch Front

Zum Inhalt:

„The budgeting process as it currently stands at most companies does exactly what you´d never want. It hides growth opportunities. It promotes bad behavior – especially when market conditions change midstream and people still try to ´make the number´. And it has an uncanny way of sucking the energy and fun out of an organization.“ (Welsh, Jack: Business Week, 26. Juni 2006)

Wird in Profit-Unternehmen vor allem kritisiert, dass der hohe jährliche Ressourcenaufwand für die Durchführung der Budgetplanung in keinem Verhältnis zum tatsächlich erzeugten Nutzen steht, nehmen Planung und Budgetierung im Public Sector noch immer eine vernachlässigte Rolle ein.

Im vorliegenden Band 3 der wissenschaftlichen Schriftenreihe werden beide Seiten beleuchtet. Am Beispiel einer Kommune werden Budgetierungsver- fahren analysiert, die sich im Rahmen der operativen Haushaltsplanung für den Non-Profit Sector besonders eignen. Im Kontext der zunehmenden Ver- schuldung im staatlichen Sektor werden dann auch die Risikomanagementelemente untersucht, welche in die Bugetierungsmodelle unter dem Aspekt einer risikoorientierten Haushaltssteuerung, bereits in der Planungsphase zu implementieren sind.

Der zweite Abschnitt beschäftigt sich dann mit den Anforderungen an zukünftige Planungs- und Budgetierungskonzepte im Profit-Sector, auch hier in Zeiten der immer schneller aufeinanderfolgenden Finanz- und Wirtschaftskrisen. Dazu werden Anforderungen aufgestellt, die ein modernes Budgetierungskonzept erfüllen sollte. Better Budgeting, Advanced Budgeting, Zero- Base Budgeting und Beyond Budgeting sind die aktuellen Schlagwörter die in diesem Kontext behandelt werden. Abschließend wird am Fallbeispiel aus der Praxis eine mögliche Lösungsalternative zur traditionellen Budgetierung vorgestellt. Es wird untersucht, wie die Elemente der modernen Budgetierung in ein neues Managementmodell überführt werden könnten.

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Planung und Budgetierung im Non-Profit und im Profit Sector. Analyse und Fallbeispiel

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Wirtschaftswissenschaft 2.0: Kommentar

Adam Smith; engraving

Adam Smith; engraving (Photo credit: Wikipedia)

Der Beitrag von Ronald Coase, Nobelpreisträger für Wirtschaft sowie Begründer der Transaktionskostentheorie, „Erneuert die Wissenschaft!“ im Harvard Business Manager regte mich stark zum Nachdenken an. Da ich sozusagen zwischen den Stühlen sitze und in mir ein wissenschaftliches als auch unternehmerisches Herz schlägt, bringe ich hier ein paar Gedanken zum Ausdruck.

In den frühen Jahren der Wissenschaft lag das Anliegen darin, für die Praxis neue Erkenntnisse zu gewinnen. Adam Smith legte 1776 den Grundstein. Zwar kritisierte er die Vorgehensweise vieler Unternehmer (u.a. ihre Gier), dennoch war sein Werk sehr gefragt und besiegelte zeitgleich den Aufschwung einer Wirtschaftswissenschaft. In der Neoklassik und später in der neuen Institutionenökonomie, zu deren Vertretern auch Ronald Coase zählt, findet sich die Wirtschaftstheorie inmitten einer breiten Schar von Wissenschaftlern und Unternehmen. Anfangs galt es, von der Wissenschaft Erkenntnisse zum Wohle der Unternehmen in die Praxis zu transferieren. Ein Beispiel sei das Werk von Frederic Taylor „Scientific Management“, aber auch die „Forschung“ (ich drücke es mal vorsichtig so aus) von Sloan, Ford u.a..

Doch im Laufe des 20. Jahrhunderts verschwand die Wirtschaftswissenschaft in den Gewinden der Theorie. Ronald Coase sieht dies kritisch – ich auch. Denn woran sollen sich die Unternehmen heute orientieren? Sie müssen sich auf ihr Bauchgefühl verlassen und können somit einer Vielzahl von kognitiven Verzerrungen unterliegen. Unternehmen orientieren sich aber dann auch an der Gesellschaft bzw. Politik und folgen deren Empfehlungen. Doch gerade die Politik sorgt für eine große Dynamik und die Gesellschaft wandelt sich von Generation zu Generation und von Region zu Region. Da Schritt zu halten zeigt sich als sehr mühsam.

Was bleibt dann für die Wissenschaft? Einerseits die Neuerfindung des Rades mit neuen Theorien, die in einem Bücherregal landen oder die reine Analyse der in der Praxis auftauchenden Konzepte und Methoden bzw. der Versuch Phänomene zu erklären. Die Eurokrise zeigt, was die Analyse ohne konkrete Empfehlungen bringt. Die Praxis nimmt sich der Herausforderung mithilfe der Heuristik an und entwickelt (oder vielleicht sollten wir sagen: forscht) an den Lösungen. Aktuelle Belange, wie neuere Steuerungsmodelle (z.B. die Arbeiten des BBRT und die Ideen des BeyondBudgeting), gelangen oft (nur langsam) aus der Praxis in die Wissenschaft. Als Beispiel des Erfolges zeigt die Balanced Scorecard, wie die Verzahnung von Wissenschaft und Praxis funktionieren kann.
Wie das Internet ist Wissenschaft kein Paralleluniversum der Praxis, sie sind – Eins.

Was ich alles kann!

„Dank meiner langjährigen Erfahrung habe ich dem Projekt zum Erfolg verholfen“ oder „Ich mach den Job schon so lange, da weiß ich, was ich zu tun habe“ … Solche oder ähnliche Sätze hören Sie unter Kollegen und Vorgesetzten öfters?

Typischer Fall des „self-serving bias“ auf deutsch: selbstwertdienliche Verzerrung. Bei dieser Verzerrung werden Erfolge den eigenen Fähigkeiten und Entscheidungen zugeschrieben. Treten Misserfolge ein, so wird die Verantwortung nicht in der eigenen Person, sondern in der Umwelt und deren externen Einflüssen gesucht. Diese Vorgehensweise ist ja auch die angenehmere. Schließlich will jeder sein Selbstwertgefühl stärken. Sich deshalb Erfolge zu zuschreiben liegt daher nahe.

Diese Verzerrung ist all gegenwärtig. Sie und ich unterliegen ihr ständig. Beispiel gefällig?  Denken Sie an ihre letzte erfolgreiche Prüfung zurück! Warum haben Sie diese bestanden? Richtig, weil Sie gelernt haben! Ihre letzte Präsentation war erfolgreich, Sie haben ihr Umsatzziel erreicht? Richtig, weil Sie ein guter Verkäufer sind, die Präsentation stundenlang vorbereitet haben…

Jetzt denken Sie mal an eine Situation, in der Sie verloren haben. Eine Prüfung nicht bestanden, den Verkaufsabschluss nicht erzielt. Warum? Genau, der Kunde war unangenehm, den konnte man nicht überzeugen; das Produkt ist nicht gut; der Preis zu hoch. Oder: die Prüfung war unfair gestellt. Der Dozent stellte Aufgaben, die sie ausgegrenzt hatten. Es war eine unangenehme Luft im Prüfungsraum, ich konnte mich nicht konzentrieren…. Self-serving bias…

Aber keine Sorge, es ergeht jedem so. Bleiben wir bei dem Beispiel mit den Prüfungen. McAllister befragte Studenten und Professoren über die Ursache

im Falle des Erfolges bzw. Versagens in Prüfungssituationen. Die Ergebnisse der Experimente zeigen, dass Studierende gute Noten auf ihre eigenen Anstrengungen und schlechte Noten externen Faktoren zuschrieben. Interessanterweise waren die Professoren in der Lage, genau dies vorherzusehen. Dabei unterlagen sie jedoch derselben Verzerrung – der Neigung ihren Selbstwert zu erhöhen. Fielen die Prüfungsergebnisse gut aus, wurden die Rückschlüsse auf den guten Unterricht zurückgeführt. Bei schlechtem Klausurausgang wurden die Ursachen in externen Faktoren gesehen, nämlich: die Studenten haben einfach nicht genug gelernt.

Da dieses Phänomen empirisch evident ist, gilt es in einem weiteren Schritt die Ursachen zu identifizieren. Menschen neigen dazu, ihrem Selbst einen positiven Wert zuzuschreiben. Der Selbstwert kann dabei als „eine affektive Reaktion, eine bewertende Stellungnahme über den Selbstwert, wie z.B. die eigene Geschicklichkeit beim Basketballspiel positiv zu bewerten“ (Woolfolk 2008, S.107 f.) definiert werden. Menschen wollen dabei Informationen nutzen, die ihren Eigeninteressen nützen und untermauern. In diesem Kontext filtern wir einfach die Informationen nach dem, was unsere Meinung gerade unterstützt. In Wirklichkeit unterliegen wir dabei aber auch einer „Illusion der Kontrolle“, da wir eben in bestimmten Situationen keinen Einfluss auf den Erfolg haben können. Und der self-serving bias fällt unter den Bestätigungsfehler. Aber dazu später einmal mehr.

Literatur:

Bazerman, Max H/Loewenstein, George/Moore, Don A. (2002): Why good ac- countants do bad audits, in: Harvard Business Review. 80. Jg., Heft 11, S.96- 134.

Campbell, Keith/Reeder, Glenn D./Elliot, Andrew J. (2000): Among friends? An examination of friendship and the self-serving bias, in: British Journal of So- cial Psychology. 39. Jg. S. 229-239.

McAllister, Hunter A. (1996): Self-Serving Bias in the Classroom!: Who Shows It!? Who Knows It!?, in: Journal of Educational Psychology. 88. Jg., Heft 1, S.123-131.

Miller, Dale T./Ross, Michael (1975): Self-Serving Biases in the Attribution of Causality!: Fact or Fiction?, in: Psychological Bulletin. 82. Jg., Heft 2, S. 213-225.

Paefgen, Anne (2008): Rationalitätsdefizite im Handeln von Controllern: Ausprägungsformen und Gegenmaßnahmen. Wiesbaden (Deutschland): Gabler

Autorität stoppt das Denken

Vielleicht kennen Sie solche Situationen: Sie bekommen etwas gesagt und Sie tun es, ohne es zu hinterfragen. Warum? Weil diese Person Autorität besitzt. So Glauben Sie ihrem Arzt, den Politikern oder ihrem Chef: immerhin wissen sie doch, wovon sie sprechen – sie haben Autorität. So ist es tief in unserem sozialem Leben verwurzelt.

In Organisationen, in denen Autoritäten das Sagen haben, führen andere Personen die ihnen zugetragenen Aufgaben einfach aus. Sie brauchen nicht mehr zu denken, weil ihr Chef ihnen genau sagt, was sie zu tun haben. Je stärker ihre Organisation in Hierarchien aufgebaut ist, umso weniger Denken wird notwendig. Die Autorität erledigt dies. Sie müssen nur noch arbeiten.
Sie denken jetzt, das ist doch nicht sinnvoll? Nun stellen Sie sich die Frage, wie oft Sie etwas getan haben, weil es Ihnen so gesagt wurde. Lag ihr Chef mit seiner Anweisung richtig? Haben Sie das geglaubt? Haben Sie widersprochen?

In Organisationen werden täglich falsche Entscheidungen getroffen, weil Mitarbeiter gehorsam folgen. Nur weil jemand eine Krawatte und Anzug trägt hat er nicht automatisch Recht! Wie viele Ärzte geben täglich falsche Prognosen? Wie viele Experten sehen täglich in die Zukunft und können sie dennoch nicht vorhersagen (Beispiel gefällig: Eurokrise, wer hat sie kommen sehen, wer kennt den Ausweg?)?

Dieses Phänomen wurde bereits 1961/1963 von dem Yale Professor Stanley Milgram in einem Experiment gezeigt (Milgrim-Experiment). Dort wurden Probanden aufgefordert, anderen einen Stromschlag zu versetzen. Nach Aufforderung durch den Professor drehten die Probanden den Strom bis auf die höchste Stufe (es war kein wirklicher Stromschlag, nur Simulation). Autorität wird gefolgt, bis zum bitteren Ende. Die Realität kennt viele grausame Beispiele, in denen Autorität (fast) still gefolgt wurde, selten in Frage gestellt wurde.

Doch gerade für Organisationen gibt es einen Weg aus der Autorität! Wagen Sie es! Versuchen Sie die Dinge zu hinterfragen, tauschen Sie sich mit Personen aus, die anders denken als Sie.

Literatur:

Milgram, Stanley (1963): Behavioral Study of Obedience, in: Journal of Abnormal and Social Psychology, Vol. 67, No. 4, S. 371-378.

Bildquelle:

Artikelfoto oben: simulogics, „Anweisung“, CC-Lizenz (BY 2.0)
Alle Bilder stammen aus der kostenlosen Bilddatenbank http://www.piqs.de