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Denkwerkstatt „Moderne Unternehmensführung“

Der internationale Unternehmensberater und Businessbuchautor Niels Pfläging folgte am Mittwoch der Einladung der Technischen Hochschule Amberg-Weiden und hielt als Gastdozent im Rahmen der Controlling-Vorlesungsreihe von Prof. Dr. Hermann Raab eine „Denkwerkstatt“ ab. Herr Alexander Herzner, Lehrbeauftragter der Fachrichtung Controlling, steht seit geraumer Zeit beruflich in Kontakt mit Niels Pfläging.

Niels Pfläging setzte provokante Denkanstöße, wie komplexe Unternehmen effizient geführt werden können. Er zeigte eindrucksvoll, warum bestehende Hierarchien in komplexen Zeiten nicht mehr funktionieren. Viele Instrumente der Unternehmensführung wie Planung, Anreizsysteme, Zielvereinbarungen (Management by Objectives), Arbeitsanweisungen etc. hält er für überflüssig. Niels Pfläging ersetzt Hierarchien und Planungsexzesse durch neue Modelle und legt dabei Wert darauf, dass Mitarbeiter selbstständig denken und auch handeln können, wenn sie dürfen.

Die neuen Ideen:

  • keine Hierarchie
  • keine Budgets
  • keine Zielvereinbarungen mit Anreizsystemen
  • neues Menschenbild

Sie sind neugierig geworden? Mehr Informationen und Links finden Sie unter: Partner oder wollen auch Sie eine Denkwerkstatt halten:

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Warum Sie einen guten Grund haben sollten

Es liegt in der Psyche des Menschen, dass jener versucht möglichst gut mit seiner Umwelt zurecht zu kommen. Dabei ist sein Verhalten von der aktuellen Informationslage abhängig. Dieser Beitrag geht der Frage nach, wie viel Aufmerksamkeit auf diese Informationen gelegt werden muss.

Von dieser Vielzahl von Informationen wird bei der Verarbeitung die Aufmerksamkeit nicht immer auf die relevanten Details gelegt, die für einen erfolgreichen Ausgang der Situation notwendig sind. Interessant werden diese Details wenn es um sich um Gefälligkeiten handelt, die von einer anderen Person erwartet oder erwünscht werden.

Ellen Langer führte dazu folgendes Experiment durch: Bildet sich an einem Kopierer eine Schlange fragt eine Person, ob er den Kopierer zu erst nutzen darf (er möchte sich vor drängeln). Dabei bittet er entweder um einen kleinen Gefallen (seine Kopienanzahl < Anzahl der Kopien der Person vor ihm) oder nach einem größerem Gefallen (seine Kopienanzahl > Anzahl der Kopien der Person vor ihm). Im ersten Durchlauf fragt er ohne weitere Informationen und Grund. „Entschuldigung, ich habe 5 (20) Kopien, darf ich vorbei?“. Die Bereitschaft jemanden vorbei zu lassen lag bei dieser höflichen Bitte bei .60 (geringe Anzahl Kopien) bzw. .24 bei mehreren Kopien. Wird allerdings eine „Placebo Information“ genannt wie „Entschuldigung, Ich habe 5 (20) Kopien, darf ich vorbei, weil ich kopieren muss.“ steigt die Bereitschaft auf .93 (geringe Anzahl Kopien). Bei einer höheren Anzahl und damit einem größerem Gefallen stagniert die Bereitschaft. Wird hingegen ein echter Grund genannt wie „Entschuldigung, Ich habe 5 (20) Kopien, darf ich vorbei, weil ich in Eile bin“, steigt auch bei einer höheren Anzahl von Kopien die Bereitschaft jemanden vor zu lassen auf .42. Bei einer geringen Anzahl Kopien liegt das Ergebnis bei .94.

Es zeigt sich, dass die Bereitschaft jemanden einen Gefallen zu erweisen zunimmt, wenn einem der Grund für den Gefallen genannt wird.

„If a reason was presented to the subject, he or she was more likely to comply than if no reason was presented, even if the reason conveyed no information. (…) subjects were more likely to comply with the request based on the ade- quacy of the reason presented.“ Langer, 1978 S. 638.

Geben Sie ihren Mitarbeitern und Kollegen bei nächster Gelegenheit einen Grund, wenn Sie jemanden um eine Gefälligkeit bitten oder von jemanden eine Sache erledigt haben wollen. Sie werden sehen, Sie treffen auf mehr Verständnis.

Umgekehrt bedeutet es, wenn Sie Veränderungen herbei führen wollen oder Arbeiten erledigt haben wollen und delegieren diese, ohne, dass Hintergründe genannt werden, treffen Sie eher auf Widerstand.

 

Literatur

Langer, E., 1978:  The Mindlessness of Ostensibly Thoughtful Action: The Role of „Placebic“ Information in Interpersonal Interaction, in: Journal of Personality and Social Psychology 36(6), S. 635-642.

Illusion der Kontrolle

Ein Phänomen, welches das richtige Handeln in bestimmten Situationen beeinflusst, ist die Kontrollillusion. Man spricht von einer Kontrollillusion, wenn Individuen ihren persönlichen Einfluss auf das Ergebnis überschätzen und sie denken, das Ergebnis manipulieren zu können. Ellen Langer führte 1975 mehrere Experimente durch, um zu demonstrieren, dass Glück und die eigenen Fähigkeiten durchaus einen Zusammenhang aufzeigen und Auswirkungen auf den Ausgang einer Situation haben. Während in Situationen, bei denen es nur auf Fähigkeiten ankommt, ein kausaler Zusammenhang zwischen den Fertigkeiten und dem Ergebnis besteht, ist Glück ein zufälliges Ereignis. „Success in luck or chance activities is apparently uncontrollable (Langer 1975, S. 311).“ Dennoch glauben manche Menschen, dass zufällige Ereignisse durch ihr Eingreifen oder Handeln beeinflusst werden könnten. Kontrollillusion kann somit definiert werden als „an expectancy of a personal success probability inappropri- ately higher than the objective probability would warrant (Langer 1975, S. 313).“

Wie zeigen sich Kontrollillusionen?

Ein Beispiel für solche Kontrollillusionen lässt sich beim Lottospielen beobachten. Eine Hälfte von Probanden durfte ihr Lotterieticket (Kaufpreis $1; Höchstgewinn $50) selbst auswählen, der anderen Hälfte wurde das Ticket vorgegeben. Anschließend wurden die Probanden gefragt, für welchen Betrag sie ihr Ticket wieder verkaufen würden. Diejenigen, denen das Ticket vorgegeben wurde verlangten $1,96, ein selbst-ausgewähltes Ticket kostete im Durchschnitt $8,67. Auch die Bereitschaft das Ticket überhaupt zu verkaufen war bei den Probanden, welche das Ticket vorgegeben bekamen doppelt so hoch als in der anderen Gruppe, die ihr Ticket wählen durften (vgl. Langer 1975, S. 316 f).

Pachinko, The Mandala and Roulette

Pachinko, The Mandala and Roulette (Photo credit: timtak)

Durch die eigene Auswahl der Zahlen erhoffen sich die Spieler das Ergebnis (einen Gewinn zu erzielen) durch ihr Eingreifen beeinflussen können. Die Wahrscheinlichkeit eines Gewinnes ist bei beiden allerdings gleich hoch.

Sie wollen die Ursachen erfahren? Ich helfe Ihnen gerne weiter. Kontaktieren Sie mich.

Literatur:

Langer, Ellen J. (1975): The illusion of control, in: Journal of Personality and Social Psychology. 32. Jg., Heft 2, S. 311-328.

Langer, Ellen J./Roth, Jane (1975): Heads I win, tails it’s chance: The illusion of control as a function of the sequence of outcomes in a purely chance task, in: Journal of Personality and Social Psychology. 32. Jg., Heft 6, S. 951-955.

Pohl, Rüdiger F. (2004): Cognitive illusions. New York (USA): Psychology Press.

Thompson, Suzanne C. (2004): Illusions of control, in: Pohl, Rüdiger F. (Hrsg.) Cognitive illusions. New York (USA): Psychology Press S. 115-127.

Thompson, Suzanne C./Armstrong, Wade/Thomas, Craig (1998): Illusions of con- trol, underestimations, and accuracy: a control heuristic explanation, in: Psy- chological Bulletin. 123. Jg., Heft 2, S. 143-61.