Archiv der Kategorie: Management

Aktuelles Kursprogramm 2016 / 2017

Wertvoll Führen

Werte sind der Klebstoff einer Gesellschaft. Alles hat einen Wert – ist wertvoll. Doch welche Werte bewegen uns und unser Unternehmen? Passen unsere Wertvorstellungen zusammen? Nach welchen Werten leben Sie und nach welchen möchten Sie leben? Kann ein Unternehmen erfolgreicher sein, wenn es werte-orientiert handelt?

Teilnahmemöglichkeiten: Interner Workshop in Ihrer Organisation mit Ihren Mitarbeitern oder im Oktober oder Februar über die vhs2business buchen.

Korruption – Ein Thema für Kleine und Mittlere Unternehmen

Wo ist die Grenze im Einkauf oder Verkauf zwischen Kundenpflege und Bestechung? Wie kann man sich davor schützen, um normale Geschäftsbeziehungen zu pflegen? EinkäuferInnen, VerkäuferInnen aber auch MitarbeiterInnen der Verwaltung lernen Korruptionsbekämpfung als Teil einer guten Geschäftspraktik kennen.

Teilnahmemöglichkeiten: Interner Workshop in Ihrer Organisation mit Ihren Mitarbeitern oder im Oktober oder Februar über die vhs2business buchen.

Anspruchsgruppenmanagement als Ausgangsbasis nachhaltiger Unternehmensführung

Die Kenntnis über die jeweiligen Anspruchsgruppen und eine strukturierte Auseinandersetzung bildet die Basis für eine nachhaltige Unternehmensführung. Hinzu kommt, dass ab 2017 ein wesentlicher Bestandteil des Nachhaltigkeitsmanagements gesetzlich vorgeschrieben wird. Daher wird der Einsatz geeigneter Instrumente für unternehmerische Verantwortung unerlässlich.

Teilnahmemöglichkeiten: Interner Workshop in Ihrer Organisation mit Ihren Mitarbeitern oder im Oktober oder Februar über die vhs2business buchen.

Außerdem im Seminarprogramm:

  • Betriebswirtschaftliche Auswertungen (BWA), Bilanzen, GuV, EÜR richtig lesen und interpretieren
  • Wirtschaftlichkeitsberechnungen von Investitionsmaßnahmen
  • Einführung in das Controlling für Nicht-Kaufleute
  • Strategisches Controlling

Teilnahmemöglichkeiten: Termine und Anmeldung finden Sie unter vhs2business.

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Implementierung von Corporate Social Responsibility

Seit der UN-Konferenz über Umwelt und Entwicklung (UNCED) in Rio de Janeiro 1992 gehört das Konzept einer nachhaltigen Entwicklung zu den Leitprinzipien der Vereinten Nationen. Seitdem begann ein strategischer Umsetzungsprozess, der aktuell zu den Sustainable Deve- lopment Goals (2015) führte. Für die spezifischen Themen des privatwirtschaftlichen Sektors existieren vielfältige Rahmenwerke, wie der UN Global Compact (2000), die ISO 26000 sowie die OECD Guidelines for Multinational Enterprises. Diese Rahmenwerke bieten jedoch nur normative Leitplanken und Raum zur Entwicklung eigener Umsetzungsstrategien. Für das operative Geschäft der Unternehmen besteht die Herausforderung darin, den Nutzen entsprechender Bemühungen zu messen, zu bewerten und zu verbessern.

Seit Kurzem biete ich für Organisationen ein passendes Tools, dass Sie dabei unterstützt, ein ganzheitlichen Führungssystem aufzubauen.

 

Die Frage nach dem Verhältnis von Nachhaltigkeit und Ökonomie

In der Schriftenreihe „OTH Amberg-Weiden im Dialog: Weidener Diskussionspapiere“ ist in der Ausgabe 46, Dezember 2014, ein Beitrag von M.Sc. Alexander Herzner, Mitarbeiter im Institut für Nachhaltigkeit in Technik und Wirtschaft, zum Titel „Die Frage nach dem Verhältnis von Nachhaltigkeit und Ökonomie“ erschienen. Der Autor beschäftigt sich in der Publikation mit dem Spannungsverhältnis zwischen Nachhaltigkeit und Ökonomie und seinen Herausforderungen, verbunden mit der Frage, was wichtiger sei.

M.Sc. Alexander Herzner: „Manche ökonomische Theorie muss daher überdacht und kritisch hinterfragt werden. Unternehmen sind gesellschaftliche Organe, sie existieren nicht nur der Gewinnerzielung wegen, sondern sind auch in der Gesellschaft verankert. Es ist notwendig, nicht in Disziplinen oder Kategorien zu denken, sondern einen gemeinsamen Code zu generieren, der Unternehmen als Mittler zwischen Ökonomie und Nachhaltigkeit sieht, auch mit Blick auf das Wohl künftiger Generationen“.

Den kompletten Beitrag finden Sie hier zum downloaden

(Quelle: Presse-Mitteilung der OTH)

Ist der Taylorismus noch modern?

Im Rahmen meines Seminars an der Hochschule ist auch das Thema „Taylorismus“ wieder  diskutiert worden, sodass ich dies für diesen Beitrag zum Anlass nehme.

Seit 103 Jahren hält sich der Mythos von F. Taylor´s „Scientific Management“. Taylor wollte mit seinem Werk grundsätzlich den Wohlstand fördern, da er mit seiner Theorie Produktivität und Gewinne erhöhen wollte.

Herausgekommen ist jedoch eine Zerlegung der Tätigkeiten in kleinste Arbeitseinheiten, Arbeiter werden durch Leistungsentlohnung motiviert und es erfolgte eine Trennung zwischen planenden und ausführenden Tätigkeiten.

Entsprechend lautet der Vorwurf: Arbeit wird so sinnentleert, der Wert der Fähigkeiten von Arbeitnehmern sinkt, monotone Arbeiten führen zu weniger selbstständigen Denken der Mitarbeiter… Kein Wunder, dass sich ein bestimmtes Bild der Mitarbeiter in den Köpfen der Manager verankern konnte (vgl. Theorie X von D. McGregor)

Dabei liegt die Ironie in dem Werk „Scientific Management“ selbst. Denn so wissenschaftlich ist das Werk gar nicht. Die durchgeführten Experimente dienen lediglich zur Überprüfung von Hypothesen. Hypothesen bilden aber noch keine Theorie. Gleichzeit wurden keine Kontrollexperimente durchgeführt, die die „Theorie“ bestätigen könnte. Es ist nicht bewiesen, dass der Mensch von Natur aus faul sei oder nur durch Geld motiviert werde, damit ist auch die Basis seiner Theorie nicht beweisbar.

Weiterhin wird die Größe seiner Stichprobe kritisiert, die nur aus erstklassigen Arbeitnehmern bestand und für das Experiment enorm unter Druck gesetzt wurden.

Was bleibt also von den Ideen? Gehalten hat sich bis heute die Hierarchie, die Trennung von Kopf- und Handarbeit (Branchen bzw. Firmenabhängig), Anreizsysteme zur Motivation, REFA, Stück- oder Akkordlohn, uvm.

Diskutieren Sie mit: Ist der Taylorismus noch aktuell? Wo finden sich noch Spuren des Taylorismus in der heutigen Managementpraxis? Haben Taylors Ideen wirklich Einfluss auf die Produktivität und den Gewinn? Wie sind Ihre Erfahrungen?

Literatur:

Hebeisen, W. (1999): F.W. Taylor und der Taylorismus: Über das Wirken und die Lehre Taylors und die Kritik am Taylorismus, Zürich: vdv Hochschulverlag AG

Kieser, A.; Ebers M. (Hrsg.)(2006): Organisationstheorien, 6. Aufl. Stuttgart: Kohlhammer GmbH

Taylor, F. (1995): Die Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung, Weinheim: Beltz Verlag

weitere Literaturhinweise zum Umgang mit dem Taylorismus:

Held, B.; Herzner, A.; Sowada, N. (2013): Planung und Budgetierung im Non-Profit und im Profit Center. Analyse und Fallbeispiel, Stuttgart: Steinbeis-Edition.

Pfläging, N. (2013): Organisation für Komplexität, Norderstedt: BoD.

 

Organisation für Komplexität: Das neue Buch von Niels Pfläging

Das neue Buch von Niels Pfläging ist soeben erschienen. Wer die bisherigen Bücher kennt weiß, dass es immer provokant mit bestehenden Mindsets zugeht.

Auch das Buch regt zum kritischen Hinterfragen an, greift die Problematiken des Managements auf und zeigt anschaulich (Dank schönen grafischen Illustrationen wörtlich zu nehmen) wie Unternehmen in heutigen dynamischen Zeiten geführt werden sollten.

Für Insider der Materie gibt dieses Buch auf den ersten Blick nicht viel Neues preis: Die Denkmuster und Werkzeuge des Managements sind bekannt – ebenso wie die damit einhergehenden Probleme. Wer die Konzepte des BetaCodex kennt, ahnt es, wie die Lösung aussieht: Der Mensch muss in den Mittelpunkt – und sein Können dürfen*. Es zu lesen lohnt sich aber: Es ist sehr schön geschrieben, es liest sich schnell und vor allem es bringt die wichtigen Inhalte auf den Punkt – das weckt die Inspiration. Es steckt auch viel mehr in diesen knapp 100 Seiten, als es am Anfang den Eindruck macht – aber am Besten finden Sie das selbst heraus.

Für Neulinge auf diesem Gebiet, Fachfremde und Nicht-Controller bzw. Betriebswirtschaftler schafft es einen schnellen Einstieg in bestehende Theorien und zeigt neue Denkweisen, inspiriert und erläutert die Inhalte schnell und pragmatisch. Für alle zukünftigen Manager: nachmachen erlaubt!

Niels Pfläging zeigt verschiedene Möglichkeiten dieses Buch zu lesen. Ich las es mit einem Schmunzeln, einer Tasse Kaffe und einem Stück Kuchen.

Für alle Unsicheren: Es gibt ein Probekapitel hier.

Ich wünsche Niels mit diesem Buch viel Spaß und viele Leser!

*Das ist nicht wirklich Neu: Doch es ist einfacher gesagt als getan. Die bestehenden Strukturen in Organisationen hinken längst den aktuellen Anforderungen an Unternehmensführung hinterher. Eine Einführung gibt es hier. Mit den Ratschlägen aus „Organisation für Komplexität“ wird es allerdings funktionieren.

Interpersonalität in Organisationen

Ein Thema was Manager, Mitarbeiter und Wissenschaftler verschiedenster Fachrichtungen interessiert, ist der Umgang der Menschen in Organisationen untereinander. Diese Thematik wird auch in der Unternehmensethik aufgegriffen, fällt unter den Punkt „Soziales“ der Nachhaltigkeit und der Corporate Social Responsibility. Aus den Bereichen der Psychologie (v.a. Motivationslehre, Verhaltensforschung), Personalführung und Unternehmensführung gibt es vielfach Verfahren, Theorien und Instrumente zur Mitarbeiterführung. Auch moralisch gibt es je nach Kulturraum bestimmte Wertvorstellungen (z.B. Offenheit, Fairness, Transparenz, Ehrlichkeit, Respekt usw.), die eine Führungskultur charakterisiert.

Aber was ist das Mindestmaß im interpersonalen Umgang untereinander? Und was ermöglicht dann ein gelungenes Interpersonalverhältnis?

Diskutieren Sie mit z.B. über Twitter mit dem #interpersonal oder direkt hier im Blog.

Beim Kosten senken Kosten sparen

Warum gibt es Unternehmen? Haben Sie sich diese Frage schon einmal gestellt? Zu welcher Antwort sind Sie gelangt? Eine Antwort ist die Senkung von Transaktionskosten (eine kurze Einführung in die Transaktionskostentheorie finden Sie am Ende des Artikels). Unternehmen sollen optimal unter Knappheit der Ressourcen mit den Gütern „wirtschaften“. In der Praxis tauchen dabei jedoch einige Probleme auf. In den Unternehmen sind Strukturen entstanden, die in dynamischen Zeiten keine Transaktionskosten mehr senken, sondern verursachen. Es haben sich interne Märkte entwickelt, die über die Hierarchien hinweg nur langsam mit dem Markt „außen“ mithalten können.

Das Controlling z.B. sollte beim Transaktionskostensparen behilflich sein und  Informationen liefern, die bei den Entscheidungen und der Koordination der knappen Güter hilfreich sind. Für einen besseren Umgang mit diesen knappen Gütern wurden Budgets eingeführt, die koordinieren und zum Sparen anregen sollen. Dieser Prozess dauert jedoch einige Wochen und kostet dem Unternehmen eine Unsumme Geld. Kostenersparnis?

Auch die Mitarbeiterführung sollte zur Senkung der Transaktionskosten beitragen. Jedoch zeigen aktuelle Studien immer wieder, wie demotiviert die Mitarbeiter sind. Innere Kündigung (dadurch mangelnde Kreativität, Einsatzbereitschaft, Leistung…), Mobbing und die dadurch verursachten Krankheitstage kosten jedoch dem Unternehmen wiederum eine Menge Geld. Kostenersparnis?

Sie erkennen ihr Unternehmen hier selbst? Noch können Sie es ändern! Überdenken Sie den Umgang mit Mitarbeitern und Ihre Steuerungsprozesse! Da liegt das wahre Sparpotential.

Kurze Zusammenfassung Transaktionskostentheorie:

Den Begriff der Transaktionskosten prägte erst Arrow in dem er „[…] transaction costs are costs of running the economic system.“ definierte. Auf diese Definition greift auch Williamson zurück. Hauptaugenmerk der Transaktionskostentheorie von Williamson liegt in der Vermeidung von Verschwendung und Steigerung der Effizienz. Optional stehen für die Abwicklung von Transaktionen Märkte oder Hierarchien zur Verfügung. Unabhängig der gewählten Möglichkeit entstehen Transaktionskosten, die es zu minimieren gilt. Diese umfassen, nachdem die Organisation als ein Nexus von Verträgen angesehen wird, aus ex ante Transaktionskosten und ex post Transaktionskosten (Kosten für Entwurf, Verhandlungen und Absicherung des Vertrages). Im Mittelpunkt stellt die Transaktionskostentheorie somit das Vertragsproblem als Problem ökonomischer Organisationen. Für diese Vertragsabschlüsse werden den Akteuren beschränkte Rationalität und Opportunismus zugrunde gelegt, die in den einzelnen Phasen Transaktionskosten auftreten lassen. Zur Reduktion dieser Transaktionskosten durch das Verhalten der Akteure sind nicht nur ex ante Anreizmechanismen, sondern vor allem auch Beherrschungs- und Überwachungssysteme zur Stützung des Vertrages ex post notwendig.

Literatur:

Arrow, K.J. (1969): “ The Organization of Economic Activity : Issues Pertinent to the Choice of Market versus Non-market Allocation ”, in: Joint Economic Committee of Congress. Jg. S. 1-16.

Williamson, O.E. (1986): Economic organization: Firms, markets, and policy control, Wheatsheaf, Brighton.

Williamson, O.E. (1975): Markets and Hierarchies : Analysis and Antitrust Implications, Free Press, New York.

Williamson, O.E. (1990): Die ökonomischen Institutionen des Kapitalismus. Unternehmen, Märkte, Kooperationen, Mohr, Tübingen.

Williamson, O.E. (1996): Transaktionskostenökonomik, 2. Aufl., LIT, Hamburg.