Archiv der Kategorie: Management

Denkwerkstatt „Moderne Unternehmensführung“

Der internationale Unternehmensberater und Businessbuchautor Niels Pfläging folgte am Mittwoch der Einladung der Technischen Hochschule Amberg-Weiden und hielt als Gastdozent im Rahmen der Controlling-Vorlesungsreihe von Prof. Dr. Hermann Raab eine „Denkwerkstatt“ ab. Herr Alexander Herzner, Lehrbeauftragter der Fachrichtung Controlling, steht seit geraumer Zeit beruflich in Kontakt mit Niels Pfläging.

Niels Pfläging setzte provokante Denkanstöße, wie komplexe Unternehmen effizient geführt werden können. Er zeigte eindrucksvoll, warum bestehende Hierarchien in komplexen Zeiten nicht mehr funktionieren. Viele Instrumente der Unternehmensführung wie Planung, Anreizsysteme, Zielvereinbarungen (Management by Objectives), Arbeitsanweisungen etc. hält er für überflüssig. Niels Pfläging ersetzt Hierarchien und Planungsexzesse durch neue Modelle und legt dabei Wert darauf, dass Mitarbeiter selbstständig denken und auch handeln können, wenn sie dürfen.

Die neuen Ideen:

  • keine Hierarchie
  • keine Budgets
  • keine Zielvereinbarungen mit Anreizsystemen
  • neues Menschenbild

Sie sind neugierig geworden? Mehr Informationen und Links finden Sie unter: Partner oder wollen auch Sie eine Denkwerkstatt halten:

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Planung und Budgetierung im Non-Profit und im Profit Sector

Der neue Band 3 der wissenschaftlichen Schriftenreihe von Bärbel Held, Alexander Herzner und Norman Sowada ist bei der Steinbeis-Edition erschienen: Planung und Budgetierung im Non-Profit und im Profit SectorBuch Front

Zum Inhalt:

„The budgeting process as it currently stands at most companies does exactly what you´d never want. It hides growth opportunities. It promotes bad behavior – especially when market conditions change midstream and people still try to ´make the number´. And it has an uncanny way of sucking the energy and fun out of an organization.“ (Welsh, Jack: Business Week, 26. Juni 2006)

Wird in Profit-Unternehmen vor allem kritisiert, dass der hohe jährliche Ressourcenaufwand für die Durchführung der Budgetplanung in keinem Verhältnis zum tatsächlich erzeugten Nutzen steht, nehmen Planung und Budgetierung im Public Sector noch immer eine vernachlässigte Rolle ein.

Im vorliegenden Band 3 der wissenschaftlichen Schriftenreihe werden beide Seiten beleuchtet. Am Beispiel einer Kommune werden Budgetierungsver- fahren analysiert, die sich im Rahmen der operativen Haushaltsplanung für den Non-Profit Sector besonders eignen. Im Kontext der zunehmenden Ver- schuldung im staatlichen Sektor werden dann auch die Risikomanagementelemente untersucht, welche in die Bugetierungsmodelle unter dem Aspekt einer risikoorientierten Haushaltssteuerung, bereits in der Planungsphase zu implementieren sind.

Der zweite Abschnitt beschäftigt sich dann mit den Anforderungen an zukünftige Planungs- und Budgetierungskonzepte im Profit-Sector, auch hier in Zeiten der immer schneller aufeinanderfolgenden Finanz- und Wirtschaftskrisen. Dazu werden Anforderungen aufgestellt, die ein modernes Budgetierungskonzept erfüllen sollte. Better Budgeting, Advanced Budgeting, Zero- Base Budgeting und Beyond Budgeting sind die aktuellen Schlagwörter die in diesem Kontext behandelt werden. Abschließend wird am Fallbeispiel aus der Praxis eine mögliche Lösungsalternative zur traditionellen Budgetierung vorgestellt. Es wird untersucht, wie die Elemente der modernen Budgetierung in ein neues Managementmodell überführt werden könnten.

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Planung und Budgetierung im Non-Profit und im Profit Sector. Analyse und Fallbeispiel

oder 

Was ich alles kann!

„Dank meiner langjährigen Erfahrung habe ich dem Projekt zum Erfolg verholfen“ oder „Ich mach den Job schon so lange, da weiß ich, was ich zu tun habe“ … Solche oder ähnliche Sätze hören Sie unter Kollegen und Vorgesetzten öfters?

Typischer Fall des „self-serving bias“ auf deutsch: selbstwertdienliche Verzerrung. Bei dieser Verzerrung werden Erfolge den eigenen Fähigkeiten und Entscheidungen zugeschrieben. Treten Misserfolge ein, so wird die Verantwortung nicht in der eigenen Person, sondern in der Umwelt und deren externen Einflüssen gesucht. Diese Vorgehensweise ist ja auch die angenehmere. Schließlich will jeder sein Selbstwertgefühl stärken. Sich deshalb Erfolge zu zuschreiben liegt daher nahe.

Diese Verzerrung ist all gegenwärtig. Sie und ich unterliegen ihr ständig. Beispiel gefällig?  Denken Sie an ihre letzte erfolgreiche Prüfung zurück! Warum haben Sie diese bestanden? Richtig, weil Sie gelernt haben! Ihre letzte Präsentation war erfolgreich, Sie haben ihr Umsatzziel erreicht? Richtig, weil Sie ein guter Verkäufer sind, die Präsentation stundenlang vorbereitet haben…

Jetzt denken Sie mal an eine Situation, in der Sie verloren haben. Eine Prüfung nicht bestanden, den Verkaufsabschluss nicht erzielt. Warum? Genau, der Kunde war unangenehm, den konnte man nicht überzeugen; das Produkt ist nicht gut; der Preis zu hoch. Oder: die Prüfung war unfair gestellt. Der Dozent stellte Aufgaben, die sie ausgegrenzt hatten. Es war eine unangenehme Luft im Prüfungsraum, ich konnte mich nicht konzentrieren…. Self-serving bias…

Aber keine Sorge, es ergeht jedem so. Bleiben wir bei dem Beispiel mit den Prüfungen. McAllister befragte Studenten und Professoren über die Ursache

im Falle des Erfolges bzw. Versagens in Prüfungssituationen. Die Ergebnisse der Experimente zeigen, dass Studierende gute Noten auf ihre eigenen Anstrengungen und schlechte Noten externen Faktoren zuschrieben. Interessanterweise waren die Professoren in der Lage, genau dies vorherzusehen. Dabei unterlagen sie jedoch derselben Verzerrung – der Neigung ihren Selbstwert zu erhöhen. Fielen die Prüfungsergebnisse gut aus, wurden die Rückschlüsse auf den guten Unterricht zurückgeführt. Bei schlechtem Klausurausgang wurden die Ursachen in externen Faktoren gesehen, nämlich: die Studenten haben einfach nicht genug gelernt.

Da dieses Phänomen empirisch evident ist, gilt es in einem weiteren Schritt die Ursachen zu identifizieren. Menschen neigen dazu, ihrem Selbst einen positiven Wert zuzuschreiben. Der Selbstwert kann dabei als „eine affektive Reaktion, eine bewertende Stellungnahme über den Selbstwert, wie z.B. die eigene Geschicklichkeit beim Basketballspiel positiv zu bewerten“ (Woolfolk 2008, S.107 f.) definiert werden. Menschen wollen dabei Informationen nutzen, die ihren Eigeninteressen nützen und untermauern. In diesem Kontext filtern wir einfach die Informationen nach dem, was unsere Meinung gerade unterstützt. In Wirklichkeit unterliegen wir dabei aber auch einer „Illusion der Kontrolle“, da wir eben in bestimmten Situationen keinen Einfluss auf den Erfolg haben können. Und der self-serving bias fällt unter den Bestätigungsfehler. Aber dazu später einmal mehr.

Literatur:

Bazerman, Max H/Loewenstein, George/Moore, Don A. (2002): Why good ac- countants do bad audits, in: Harvard Business Review. 80. Jg., Heft 11, S.96- 134.

Campbell, Keith/Reeder, Glenn D./Elliot, Andrew J. (2000): Among friends? An examination of friendship and the self-serving bias, in: British Journal of So- cial Psychology. 39. Jg. S. 229-239.

McAllister, Hunter A. (1996): Self-Serving Bias in the Classroom!: Who Shows It!? Who Knows It!?, in: Journal of Educational Psychology. 88. Jg., Heft 1, S.123-131.

Miller, Dale T./Ross, Michael (1975): Self-Serving Biases in the Attribution of Causality!: Fact or Fiction?, in: Psychological Bulletin. 82. Jg., Heft 2, S. 213-225.

Paefgen, Anne (2008): Rationalitätsdefizite im Handeln von Controllern: Ausprägungsformen und Gegenmaßnahmen. Wiesbaden (Deutschland): Gabler

Autorität stoppt das Denken

Vielleicht kennen Sie solche Situationen: Sie bekommen etwas gesagt und Sie tun es, ohne es zu hinterfragen. Warum? Weil diese Person Autorität besitzt. So Glauben Sie ihrem Arzt, den Politikern oder ihrem Chef: immerhin wissen sie doch, wovon sie sprechen – sie haben Autorität. So ist es tief in unserem sozialem Leben verwurzelt.

In Organisationen, in denen Autoritäten das Sagen haben, führen andere Personen die ihnen zugetragenen Aufgaben einfach aus. Sie brauchen nicht mehr zu denken, weil ihr Chef ihnen genau sagt, was sie zu tun haben. Je stärker ihre Organisation in Hierarchien aufgebaut ist, umso weniger Denken wird notwendig. Die Autorität erledigt dies. Sie müssen nur noch arbeiten.
Sie denken jetzt, das ist doch nicht sinnvoll? Nun stellen Sie sich die Frage, wie oft Sie etwas getan haben, weil es Ihnen so gesagt wurde. Lag ihr Chef mit seiner Anweisung richtig? Haben Sie das geglaubt? Haben Sie widersprochen?

In Organisationen werden täglich falsche Entscheidungen getroffen, weil Mitarbeiter gehorsam folgen. Nur weil jemand eine Krawatte und Anzug trägt hat er nicht automatisch Recht! Wie viele Ärzte geben täglich falsche Prognosen? Wie viele Experten sehen täglich in die Zukunft und können sie dennoch nicht vorhersagen (Beispiel gefällig: Eurokrise, wer hat sie kommen sehen, wer kennt den Ausweg?)?

Dieses Phänomen wurde bereits 1961/1963 von dem Yale Professor Stanley Milgram in einem Experiment gezeigt (Milgrim-Experiment). Dort wurden Probanden aufgefordert, anderen einen Stromschlag zu versetzen. Nach Aufforderung durch den Professor drehten die Probanden den Strom bis auf die höchste Stufe (es war kein wirklicher Stromschlag, nur Simulation). Autorität wird gefolgt, bis zum bitteren Ende. Die Realität kennt viele grausame Beispiele, in denen Autorität (fast) still gefolgt wurde, selten in Frage gestellt wurde.

Doch gerade für Organisationen gibt es einen Weg aus der Autorität! Wagen Sie es! Versuchen Sie die Dinge zu hinterfragen, tauschen Sie sich mit Personen aus, die anders denken als Sie.

Literatur:

Milgram, Stanley (1963): Behavioral Study of Obedience, in: Journal of Abnormal and Social Psychology, Vol. 67, No. 4, S. 371-378.

Bildquelle:

Artikelfoto oben: simulogics, „Anweisung“, CC-Lizenz (BY 2.0)
Alle Bilder stammen aus der kostenlosen Bilddatenbank http://www.piqs.de

Warum monetäre Anreize nicht funktionieren

… oder wann Sie sich den Bonus für ihre Mitarbeiter sparen können.

Wir alle wissen, dass uns Menschen zweierlei antreibt. Einmal arbeiten wir, weil wir dafür eine Belohnung erwarten. Oder würden Sie in der früh für Ihre Arbeit aufstehen, wenn Sie nichts verdienen würden? Natürlich kennen Sie auch solche Situationen: Sie finden etwas Neues, Spannendes und würden sofort dafür alles liegen und stehen lassen. Am Ende sind Sie in ihr neues Projekt so vertieft, dass Sie um sich herum alles vergessen… in diesem Fall waren Sie intrinsisch motiviert.

Wie verhält sich die Motivation jetzt bei der Arbeit und welche Rolle spielen dabei die mittlerweile stark diskutierten Boni und Incentive Programme?

Nun, bleiben wir bei intrinsisch motivierten Individuen. Intrinsisch handeln alle, die sich durch die Aktivität an sich motivieren, ohne dafür eine Belohnung zu erwarten (vgl. Deci 1971, S. 105.). Was passiert nun mit der Motivation, wenn diesen Individuen eine externe Belohnung angeboten wird? Ganz einfach, sie werden demotiviert. Dieser Effekt ist als „crowding-out“ bekannt. In diesen Fällen untergräbt die extrinsische Motivation die intrinsische Motivation und der Grenznutzen der Leistung nimmt ab (vgl. Abbildung).

Crowding-out

Was ist passiert? Die Ursachen liegen in der Psyche des Individuums.

Zum einen wird durch die externe Belohnung die eigene Selbstbestimmung beeinträchtigt. Die intrinsische Motivation wird durch die externen Anreize ersetzt. Diese werden als Kontrolle wahrgenommen, das Individiuum fühlt sich nun, als ob es sich für seine intrinsische Motivation rechtfertigen müsste. Zudem wird die Selbstachtung der Individuen durch externe Anreize gemindert. Der externe Eingriff lässt das Individuum an seinen Kompetenzen und Engagement zweifeln. Ebenfalls fühlt sich das Individuum durch den externen Anreiz seiner Chance geraubt, sein Engagement und sein aufrichtiges Interesse zu zeigen. Beides hat zur Folge, dass die Leistung reduziert wird.

Überprüfen Sie also bei Gelegenheit, was ihre Mitarbeiter antreibt und überlegen sich, machen externe Anreize wirklich Sinn? Eine gute Alternative zur monetären Belohnung ist ein aufrichtiges Lob und Anerkennung. Führen Sie mit einer Vision und nicht mit Geld. Setzen Sie monetäre Anreize, wenn überhaupt, nur dann ein, wenn es sich um Tätigkeiten handelt, die keine intrinsische Motivation zulässt (z.B. bei im Finanzsektor).

Sie sind immer noch nicht überzeugt? Dann lesen Sie noch folgendes Beispiel von dem amerikanischen Sozialpsychologen Alfie Kohn: Ein alter Mann wurde mehrmals von Jugendlichen beschimpf, bis er eines Tages zu einer List griff: Er bot den Kindern einen Euro an, wenn sie am nächsten Tag wieder kämen, um ihn zu beschimpfen. Die Kinder kamen und ärgerten den Mann. Dieser bot ihnen 50 Cent an, wenn sie am nächsten Tag wieder kämen. Die Kinder kamen, ärgerten den Mann und erhielten die 50 Cent Belohnung. Abermals bot der Mann ihnen Geld an, diesmal 20 Cent, wenn sie wieder kämen, um ihn zu ärgern. Da empörten sich die Kinder und sagten, für so wenig Geld kommen sie nicht. Ab da hatte der alte Mann seine Ruhe. (entnommen aus Sprenger: Mythos Motivation: Wege aus einer Sackgasse)

Literaturempfehlungen:
Mythos Motivation: Wege aus einer Sackgasse
Literatur:
Deci, E. (1971): Effects of erxternally mediated rewards on intrinsic motivation, Journal of Personality and Social Psychologie 18 (1), S. 105-115.

Frey, B., Jegen, R., (2001): Motivation crowding theory, Journal of economics surveys 15(5), S. 589-611.

Illusion der Kontrolle – Teil II

Wann können Kontrollillusionen auftreten?

Sie wollen Kontrollillusionen vermeiden? Dazu müssen Sie wissen, wann Sie dieser Illusion unterliegen können.

Verfügen Sie über ein bestimmtes Vorwissen über die Situationen, Materialien usw. und wenden diese Fähigkeiten stetig an, sind Sie gegenüber einer Kontrollillusion offen. Ebenso wenn Sie mit bestimmten Situationen vertraut sind, schätzen Sie ihre Fähigkeiten besser ein, als diese in Wirklichkeit sind. Je stärker der persönliche Bezug, desto größer die Wahrscheinlichkeit der Illusion zu erliegen (vgl. Thompson, Armstrong & Thomas 1998, S. 144 ff). Langer zeigte in ihrem Experiment, dass bei Lotteriescheinen die Gewinnchancen höher geschätzt wurden als sie tatsächlich waren, wenn der Lotterieschein mit ihren persönlichen Initialen versehen waren, die restlichen wurden lediglich mit Symbolen versehen. Auch hier wurde wieder eine Gelegenheit angeboten, den Schein zu tauschen. Bei beiden Varianten (selbst ausgewählte und zugeteilte Lottoscheine mit persönlicher Note lag der Preis höher und die Bereitschaft den Schein überhaupt her zu geben niedriger (vgl. Langer 1975, S. 317 ff).

Der zweite Faktor der Kontrollillusion verursacht, wird in der Gewichtung von Erfolg oder Misserfolg gesehen.

Wird die Betonung auf den Erfolg stärker gewichtet hat es eine Kontrollillusion zur Folge. Zuerst kann eine Prognose über den Erfolg abgegeben werden, tritt dieser dann ein und ist dies dem Probanden bekannt, schätzt er seine zukünftigen Erfolgserwartungen höher ein als vorher. Er ‚lernte’ aus den Erfahrungen, dass seine ehemaligen Schätzungen im Groben richtig lagen (vgl. Thompson 2004, S. 120; Langer & Roth, 1975, S. 952 f). Die zweite Option liegt in der stärkeren Gewichtung des Misserfolges. Fördert der Erfolg noch die Kontrollillusion, kann ein Scheitern diese verringern oder gar eliminieren. Geht der Erfahrung nach eine bestimmte Entscheidung negativ aus und ist dies bekannt, wird dies der der Überbewertung der Einflussnahme (Kontrolle) zugeschrieben. Erfolgt kein Feedback über den negativen Ausgang und der Entscheider bleibt über den Ausgang der Situation im Ungewissen, so fühlt sich dieser hilflos und bewertet seinen Einfluss geringer. Dies kann den Ausgang der Situation beeinträchtigen (Thompson et al., 1998, S. 143 ff.).

Eine dritte Ursache für das Auftreten von Kontrolillusion ist der Gemütszustand. Dabei ist der Wunsch, das Ergebnis zu beeinflussen, von der jeweiligen mentalen Stimmung der bewertenden Person abhängig. Optimistische Menschen sehen ihre Fähigkeiten verantwortlich dafür, dass unkontrollierbare Ereignisse erfolgreich gemeistert werden können (vgl. Alloy, Abramson, & Viscusi, 1981, S. 1130). Pessimistischere Menschen neigen nicht zu dieser Kontrollillusion und Selbstüberschätzung (vgl. Alloy, Abramson, & Viscusi 1981, S. 1130). Untermauert wird dies ebenfalls durch die Experimente von Langer (1975), aber auch durch Studien von Colin, Terrell and Johnsson. Eine aktive Beteiligung der nicht-depressiven Probanden bei Aufgaben, die ihren Fähigkeiten entsprechen, führte signifikant zu Kontrollillusion. Hingegen schätzten depressivere Menschen ihre Fähigkeiten nicht so hoch, wodurch eine Kontrollillusion vermieden wurde (vgl. Langer 1975). Bei einem Würfelspiel, bei welchem jeweils eine Experimenten- und Kontrollgruppe von nicht depressiven und eher depressiv neigenden Probanden gegeneinander antrat, war der Erwartungswert der nicht-depressiven Spieler das Ergebnis zu beeinflussen mit M=6,25 signifikant höher als der Erwartungswert der depressiv gestimmten Probanden (M=4,83) (vgl. Golin, Terrell & Johnson 1977, S. 440 ff).

Festgehalten werden kann an dieser Stelle, dass die mentale Kraft des jeweiligen Individuums eine Illusion der Kontrolle entscheidend beeinflusst. Stehen im beruflichen Alltag Entscheidungssituationen bevor, sehen positiv gestimmte Mitarbeiter die Situation realistischer und sind motivierter bei der Lösungsfindung, hingegen negative gestimmte Menschen akkurater (vgl. Taylor, Brown 1988, S. 196).

Diese persönliche Stimmungslage führt zu einem weiteren Einflussfaktor. „Their ability to arouse the desire to have control oft he outcome, to obtain the outcome, or both (Thompson et al., 1998, S. 146).“ Hier spielt die Ausgangslage eine zentrale Rolle darüber, ob ein Ergebnis gebraucht oder erwünscht wird. Individuen die ein Ergebnis mehr als andere brauchen (z.B. weil sie ein niedriges Gehalt verdienen) vertrauen mehr auf ihre Fähigkeiten als andere. „Belief in skill, in turn, was associated with greater confidence in winning (Thompson et al., 1998).“ Dies untermauert auch eine Studie, in der eine Hälfte der Probanden eine bestimmte Zeit fasten musste, indem sie ein deftiges Mahl ausschlagen, dadurch aber Aussicht auf einen Hamburger erhielten. Ihre Wahrscheinlichkeit auf einen Sieg lag nur bei 1:20. Die zweite Hälfte musste nicht fasten. Deren Aussichten auf einen Sieg lagen bei diesem Experiment bei 19:20. Diejenigen, welche sich dem essen entsagten wiesen allerdings eine höhere Zuversicht aus, den Hamburger zu gewinnen (vgl. Biner, Angle, Park, Mellinger, & Barber, 1995, S. 899 ff). Manchmal steigt auch die Motivation für Kontrolle bei einem höherem Stress Level. Piloten wiesen bei Tests kurz vor einem kritischen Testflug höhere Kontrollillusionen aus, als in stressfreien Situationen (vgl. Friedland, Keinan, & Regev, 1992, S. 927 ff).

Welche Auswirkungen hat die Kontrollillusion auf Unternehmen?

Die erwähnte Illusion kann negative Auswirkungen auf ihr Unternehmen haben. Zum Beispiel in Krisensituationen, in denen Sie schnell reagieren müssen. In diesen Situationen können Entscheidungen getroffen werden, die der Selbstüberschätzung unterliegen. Sie können bestimmte Situationen nicht beeinflussen. Ebenso hat die Kontrollillusion Einfluss auf die Motivation und umgekehrt. Führungskräfte und Mitarbeiter sollten sich über diese Illusion im Klaren sein. Die Kontrollillusion ist aber nicht die einzige Illusion.

Sie wollen Kontrollillusionen vermeiden und mehr erfahren? Ich helfe Ihnen gerne weiter. Kontaktieren Sie mich.

Literatur:

Alloy, Lauren B./Abramson, Lyn Y/Viscusi, Donald (1981): Induced mood and the illusion of control, in: Journal of Personality and Social Psychology. Elsevier, 41. Jg., Heft 6, S.1129-1140.

Biner, Paul. M. et al. (1995): Need State and the Illusion of Control, in: Personali- ty and Social Psychology Bulletin. 21. Jg., Heft 9, S. 899-907.

Friedland, Nehemia/Keinan, Giora/Regev, Yechiela (1992): Controlling the un- controllable: effects of stress on illusory perceptions of controllability, in: Journal of personality and social psychology. 63. Jg., Heft 6, S. 923-31.

Golin, Sanford/Terrell, Francis/Johnson, Barbara (1977): Depression and the illu- sion of control, in: Journal of abnormal psychology. 86. Jg., Heft 4, S. 440- 442.

Langer, Ellen J. (1975): The illusion of control, in: Journal of Personality and Social Psychology. 32. Jg., Heft 2, S. 311-328.

Langer, Ellen J./Roth, Jane (1975): Heads I win, tails it’s chance: The illusion of control as a function of the sequence of outcomes in a purely chance task, in: Journal of Personality and Social Psychology. 32. Jg., Heft 6, S. 951-955.

Thompson, Suzanne C. (2004): Illusions of control, in: Pohl, Rüdiger F. (Hrsg.) Cognitive illusions. New York (USA): Psychology Press S. 115-127.

Thompson, Suzanne C./Armstrong, Wade/Thomas, Craig (1998): Illusions of con- trol, underestimations, and accuracy: a control heuristic explanation, in: Psy- chological Bulletin. 123. Jg., Heft 2, S. 143-61.

Illusion der Kontrolle

Ein Phänomen, welches das richtige Handeln in bestimmten Situationen beeinflusst, ist die Kontrollillusion. Man spricht von einer Kontrollillusion, wenn Individuen ihren persönlichen Einfluss auf das Ergebnis überschätzen und sie denken, das Ergebnis manipulieren zu können. Ellen Langer führte 1975 mehrere Experimente durch, um zu demonstrieren, dass Glück und die eigenen Fähigkeiten durchaus einen Zusammenhang aufzeigen und Auswirkungen auf den Ausgang einer Situation haben. Während in Situationen, bei denen es nur auf Fähigkeiten ankommt, ein kausaler Zusammenhang zwischen den Fertigkeiten und dem Ergebnis besteht, ist Glück ein zufälliges Ereignis. „Success in luck or chance activities is apparently uncontrollable (Langer 1975, S. 311).“ Dennoch glauben manche Menschen, dass zufällige Ereignisse durch ihr Eingreifen oder Handeln beeinflusst werden könnten. Kontrollillusion kann somit definiert werden als „an expectancy of a personal success probability inappropri- ately higher than the objective probability would warrant (Langer 1975, S. 313).“

Wie zeigen sich Kontrollillusionen?

Ein Beispiel für solche Kontrollillusionen lässt sich beim Lottospielen beobachten. Eine Hälfte von Probanden durfte ihr Lotterieticket (Kaufpreis $1; Höchstgewinn $50) selbst auswählen, der anderen Hälfte wurde das Ticket vorgegeben. Anschließend wurden die Probanden gefragt, für welchen Betrag sie ihr Ticket wieder verkaufen würden. Diejenigen, denen das Ticket vorgegeben wurde verlangten $1,96, ein selbst-ausgewähltes Ticket kostete im Durchschnitt $8,67. Auch die Bereitschaft das Ticket überhaupt zu verkaufen war bei den Probanden, welche das Ticket vorgegeben bekamen doppelt so hoch als in der anderen Gruppe, die ihr Ticket wählen durften (vgl. Langer 1975, S. 316 f).

Pachinko, The Mandala and Roulette

Pachinko, The Mandala and Roulette (Photo credit: timtak)

Durch die eigene Auswahl der Zahlen erhoffen sich die Spieler das Ergebnis (einen Gewinn zu erzielen) durch ihr Eingreifen beeinflussen können. Die Wahrscheinlichkeit eines Gewinnes ist bei beiden allerdings gleich hoch.

Sie wollen die Ursachen erfahren? Ich helfe Ihnen gerne weiter. Kontaktieren Sie mich.

Literatur:

Langer, Ellen J. (1975): The illusion of control, in: Journal of Personality and Social Psychology. 32. Jg., Heft 2, S. 311-328.

Langer, Ellen J./Roth, Jane (1975): Heads I win, tails it’s chance: The illusion of control as a function of the sequence of outcomes in a purely chance task, in: Journal of Personality and Social Psychology. 32. Jg., Heft 6, S. 951-955.

Pohl, Rüdiger F. (2004): Cognitive illusions. New York (USA): Psychology Press.

Thompson, Suzanne C. (2004): Illusions of control, in: Pohl, Rüdiger F. (Hrsg.) Cognitive illusions. New York (USA): Psychology Press S. 115-127.

Thompson, Suzanne C./Armstrong, Wade/Thomas, Craig (1998): Illusions of con- trol, underestimations, and accuracy: a control heuristic explanation, in: Psy- chological Bulletin. 123. Jg., Heft 2, S. 143-61.