Archiv der Kategorie: Produktivität

Ist der Taylorismus noch modern?

Im Rahmen meines Seminars an der Hochschule ist auch das Thema „Taylorismus“ wieder  diskutiert worden, sodass ich dies für diesen Beitrag zum Anlass nehme.

Seit 103 Jahren hält sich der Mythos von F. Taylor´s „Scientific Management“. Taylor wollte mit seinem Werk grundsätzlich den Wohlstand fördern, da er mit seiner Theorie Produktivität und Gewinne erhöhen wollte.

Herausgekommen ist jedoch eine Zerlegung der Tätigkeiten in kleinste Arbeitseinheiten, Arbeiter werden durch Leistungsentlohnung motiviert und es erfolgte eine Trennung zwischen planenden und ausführenden Tätigkeiten.

Entsprechend lautet der Vorwurf: Arbeit wird so sinnentleert, der Wert der Fähigkeiten von Arbeitnehmern sinkt, monotone Arbeiten führen zu weniger selbstständigen Denken der Mitarbeiter… Kein Wunder, dass sich ein bestimmtes Bild der Mitarbeiter in den Köpfen der Manager verankern konnte (vgl. Theorie X von D. McGregor)

Dabei liegt die Ironie in dem Werk „Scientific Management“ selbst. Denn so wissenschaftlich ist das Werk gar nicht. Die durchgeführten Experimente dienen lediglich zur Überprüfung von Hypothesen. Hypothesen bilden aber noch keine Theorie. Gleichzeit wurden keine Kontrollexperimente durchgeführt, die die „Theorie“ bestätigen könnte. Es ist nicht bewiesen, dass der Mensch von Natur aus faul sei oder nur durch Geld motiviert werde, damit ist auch die Basis seiner Theorie nicht beweisbar.

Weiterhin wird die Größe seiner Stichprobe kritisiert, die nur aus erstklassigen Arbeitnehmern bestand und für das Experiment enorm unter Druck gesetzt wurden.

Was bleibt also von den Ideen? Gehalten hat sich bis heute die Hierarchie, die Trennung von Kopf- und Handarbeit (Branchen bzw. Firmenabhängig), Anreizsysteme zur Motivation, REFA, Stück- oder Akkordlohn, uvm.

Diskutieren Sie mit: Ist der Taylorismus noch aktuell? Wo finden sich noch Spuren des Taylorismus in der heutigen Managementpraxis? Haben Taylors Ideen wirklich Einfluss auf die Produktivität und den Gewinn? Wie sind Ihre Erfahrungen?

Literatur:

Hebeisen, W. (1999): F.W. Taylor und der Taylorismus: Über das Wirken und die Lehre Taylors und die Kritik am Taylorismus, Zürich: vdv Hochschulverlag AG

Kieser, A.; Ebers M. (Hrsg.)(2006): Organisationstheorien, 6. Aufl. Stuttgart: Kohlhammer GmbH

Taylor, F. (1995): Die Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung, Weinheim: Beltz Verlag

weitere Literaturhinweise zum Umgang mit dem Taylorismus:

Held, B.; Herzner, A.; Sowada, N. (2013): Planung und Budgetierung im Non-Profit und im Profit Center. Analyse und Fallbeispiel, Stuttgart: Steinbeis-Edition.

Pfläging, N. (2013): Organisation für Komplexität, Norderstedt: BoD.

 

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Das papierlose Büro? – Beispiel eines Workflows

Aus zwei Gründen schreibe ich heute einen kleinen Beitrag zu diesem Thema: Zum Ersten die aktuelle Blogparade: Papier oder Tablet? Das papierlose Büro! von Hubert Baumann und zum Zweiten biete ich an der OTH Amberg-Weiden ein Seminar für Studierende an, wo dieses Thema ebenfalls Inhalt ist.

Als Wissensarbeiter, vor allem im Hochschulbereich – sprich Lehre und Forschung – ist das Sammeln, Aufbereiten, Aufbewahren und Verwerten von Informationen die tägliche Aufgabe. Würde ich dabei alles drucken, stünde mein Laserdrucker nicht mehr still. Weiterer Nachteil: Meistens nimmt man nur das Wichtigste gedruckt mit, die restlichen Unterlagen liegen auf dem Schreibtisch oder in Regalen – weit weg, wo man sie gerade brauchen würde.

Daher habe ich lange damit verbracht, die passenden Programme dafür zu finden und bin auf einem guten Weg zum papierlosen Büro.

Für wissenschaftliche Journals, Bücher, etc. verwende ich Bookends und als mobile Version Bookends on Tap. Der Vorteil: Alle Literatur ist an einem Ort, daraus kann ich ggf. gleich in das passende Textverarbeitungsprogramm die Quellen angeben und ein Literaturverzeichnis erstellen. Die vielen Journals, ebooks etc. müssen nun nicht mehr gedruckt werden, da mit der mobilen Version das iPad als Ebook-Reader fungiert. So spare ich nicht nur Papier, Volumen auf Reisen und Gewicht, sondern habe meine aktuellsten und wichtigsten Papers immer dabei. In Bookends sind auch Notizen, kurze Zusammenfassungen möglich. Mobil kann man die Texte auch markieren und mit weiteren Hervorhebungen versehen. Die Synchronisation funktionierte bislang super und fehlerfrei.

Ab und zu drucke ich allerdings die wichtigsten Papers, die ich für meine aktuellen Arbeiten brauche, dennoch aus. Am Schreibtisch ohne Laptop oder iPad liest es sich konzentrierter. Aber ich drucke nur sehr ausgewählt, die wichtigsten Seiten. Die Vorauswahl und das Einlesen geschieht papierlos.

Neben dieser Art von Dokumenten fallen noch viele weitere Infos an: Web-Seiten, Suchanfragen, E-Mails usw. Dies alles sammle ich in DevonTHINK Pro. Dort importiere, tagge, sortiere, verknüpfe ich alles, auch meine Bookends Referenzen und neuerdings auch meine Notizen von Bookends (dafür einen herzlichen Dank für die überarbeitete Vorlage an Herrn Eric Boehnisch-Volkmann). Anschließend verarbeite ich dort die Notizen als Exzerpt weiter. Mit DevonTHINK 2 Go habe ich meine wichtigsten Infos auch auf iPhone oder iPad dabei. Diese Synchronisation ist zwar noch etwas anfällig, nach dem letzten Update allerdings schon verbessert worden. Eine neue Version ist in Bearbeitung.

Trotzt der vielen Möglichkeiten lese ich noch gerne in Papierform. Es ist einfach noch ein gutes Gefühl und man liest konzentrierter. Auch habe ich mir neben den vielen Notizfunktionen von Laptop & Co. wieder ein Papier-Notizbuch „Conceptum“ zugelegt um einfach dort schnell und einfach Skizzen, Notizen etc. zu erstellen. Die guten Ideen übernehme ich dann aber wieder in DevonTHINK.

Info: Die vorgestellten Programme sind leider nur für Mac OSX verfügbar.

Beim Kosten senken Kosten sparen

Warum gibt es Unternehmen? Haben Sie sich diese Frage schon einmal gestellt? Zu welcher Antwort sind Sie gelangt? Eine Antwort ist die Senkung von Transaktionskosten (eine kurze Einführung in die Transaktionskostentheorie finden Sie am Ende des Artikels). Unternehmen sollen optimal unter Knappheit der Ressourcen mit den Gütern „wirtschaften“. In der Praxis tauchen dabei jedoch einige Probleme auf. In den Unternehmen sind Strukturen entstanden, die in dynamischen Zeiten keine Transaktionskosten mehr senken, sondern verursachen. Es haben sich interne Märkte entwickelt, die über die Hierarchien hinweg nur langsam mit dem Markt „außen“ mithalten können.

Das Controlling z.B. sollte beim Transaktionskostensparen behilflich sein und  Informationen liefern, die bei den Entscheidungen und der Koordination der knappen Güter hilfreich sind. Für einen besseren Umgang mit diesen knappen Gütern wurden Budgets eingeführt, die koordinieren und zum Sparen anregen sollen. Dieser Prozess dauert jedoch einige Wochen und kostet dem Unternehmen eine Unsumme Geld. Kostenersparnis?

Auch die Mitarbeiterführung sollte zur Senkung der Transaktionskosten beitragen. Jedoch zeigen aktuelle Studien immer wieder, wie demotiviert die Mitarbeiter sind. Innere Kündigung (dadurch mangelnde Kreativität, Einsatzbereitschaft, Leistung…), Mobbing und die dadurch verursachten Krankheitstage kosten jedoch dem Unternehmen wiederum eine Menge Geld. Kostenersparnis?

Sie erkennen ihr Unternehmen hier selbst? Noch können Sie es ändern! Überdenken Sie den Umgang mit Mitarbeitern und Ihre Steuerungsprozesse! Da liegt das wahre Sparpotential.

Kurze Zusammenfassung Transaktionskostentheorie:

Den Begriff der Transaktionskosten prägte erst Arrow in dem er „[…] transaction costs are costs of running the economic system.“ definierte. Auf diese Definition greift auch Williamson zurück. Hauptaugenmerk der Transaktionskostentheorie von Williamson liegt in der Vermeidung von Verschwendung und Steigerung der Effizienz. Optional stehen für die Abwicklung von Transaktionen Märkte oder Hierarchien zur Verfügung. Unabhängig der gewählten Möglichkeit entstehen Transaktionskosten, die es zu minimieren gilt. Diese umfassen, nachdem die Organisation als ein Nexus von Verträgen angesehen wird, aus ex ante Transaktionskosten und ex post Transaktionskosten (Kosten für Entwurf, Verhandlungen und Absicherung des Vertrages). Im Mittelpunkt stellt die Transaktionskostentheorie somit das Vertragsproblem als Problem ökonomischer Organisationen. Für diese Vertragsabschlüsse werden den Akteuren beschränkte Rationalität und Opportunismus zugrunde gelegt, die in den einzelnen Phasen Transaktionskosten auftreten lassen. Zur Reduktion dieser Transaktionskosten durch das Verhalten der Akteure sind nicht nur ex ante Anreizmechanismen, sondern vor allem auch Beherrschungs- und Überwachungssysteme zur Stützung des Vertrages ex post notwendig.

Literatur:

Arrow, K.J. (1969): “ The Organization of Economic Activity : Issues Pertinent to the Choice of Market versus Non-market Allocation ”, in: Joint Economic Committee of Congress. Jg. S. 1-16.

Williamson, O.E. (1986): Economic organization: Firms, markets, and policy control, Wheatsheaf, Brighton.

Williamson, O.E. (1975): Markets and Hierarchies : Analysis and Antitrust Implications, Free Press, New York.

Williamson, O.E. (1990): Die ökonomischen Institutionen des Kapitalismus. Unternehmen, Märkte, Kooperationen, Mohr, Tübingen.

Williamson, O.E. (1996): Transaktionskostenökonomik, 2. Aufl., LIT, Hamburg.

Warum monetäre Anreize nicht funktionieren

… oder wann Sie sich den Bonus für ihre Mitarbeiter sparen können.

Wir alle wissen, dass uns Menschen zweierlei antreibt. Einmal arbeiten wir, weil wir dafür eine Belohnung erwarten. Oder würden Sie in der früh für Ihre Arbeit aufstehen, wenn Sie nichts verdienen würden? Natürlich kennen Sie auch solche Situationen: Sie finden etwas Neues, Spannendes und würden sofort dafür alles liegen und stehen lassen. Am Ende sind Sie in ihr neues Projekt so vertieft, dass Sie um sich herum alles vergessen… in diesem Fall waren Sie intrinsisch motiviert.

Wie verhält sich die Motivation jetzt bei der Arbeit und welche Rolle spielen dabei die mittlerweile stark diskutierten Boni und Incentive Programme?

Nun, bleiben wir bei intrinsisch motivierten Individuen. Intrinsisch handeln alle, die sich durch die Aktivität an sich motivieren, ohne dafür eine Belohnung zu erwarten (vgl. Deci 1971, S. 105.). Was passiert nun mit der Motivation, wenn diesen Individuen eine externe Belohnung angeboten wird? Ganz einfach, sie werden demotiviert. Dieser Effekt ist als „crowding-out“ bekannt. In diesen Fällen untergräbt die extrinsische Motivation die intrinsische Motivation und der Grenznutzen der Leistung nimmt ab (vgl. Abbildung).

Crowding-out

Was ist passiert? Die Ursachen liegen in der Psyche des Individuums.

Zum einen wird durch die externe Belohnung die eigene Selbstbestimmung beeinträchtigt. Die intrinsische Motivation wird durch die externen Anreize ersetzt. Diese werden als Kontrolle wahrgenommen, das Individiuum fühlt sich nun, als ob es sich für seine intrinsische Motivation rechtfertigen müsste. Zudem wird die Selbstachtung der Individuen durch externe Anreize gemindert. Der externe Eingriff lässt das Individuum an seinen Kompetenzen und Engagement zweifeln. Ebenfalls fühlt sich das Individuum durch den externen Anreiz seiner Chance geraubt, sein Engagement und sein aufrichtiges Interesse zu zeigen. Beides hat zur Folge, dass die Leistung reduziert wird.

Überprüfen Sie also bei Gelegenheit, was ihre Mitarbeiter antreibt und überlegen sich, machen externe Anreize wirklich Sinn? Eine gute Alternative zur monetären Belohnung ist ein aufrichtiges Lob und Anerkennung. Führen Sie mit einer Vision und nicht mit Geld. Setzen Sie monetäre Anreize, wenn überhaupt, nur dann ein, wenn es sich um Tätigkeiten handelt, die keine intrinsische Motivation zulässt (z.B. bei im Finanzsektor).

Sie sind immer noch nicht überzeugt? Dann lesen Sie noch folgendes Beispiel von dem amerikanischen Sozialpsychologen Alfie Kohn: Ein alter Mann wurde mehrmals von Jugendlichen beschimpf, bis er eines Tages zu einer List griff: Er bot den Kindern einen Euro an, wenn sie am nächsten Tag wieder kämen, um ihn zu beschimpfen. Die Kinder kamen und ärgerten den Mann. Dieser bot ihnen 50 Cent an, wenn sie am nächsten Tag wieder kämen. Die Kinder kamen, ärgerten den Mann und erhielten die 50 Cent Belohnung. Abermals bot der Mann ihnen Geld an, diesmal 20 Cent, wenn sie wieder kämen, um ihn zu ärgern. Da empörten sich die Kinder und sagten, für so wenig Geld kommen sie nicht. Ab da hatte der alte Mann seine Ruhe. (entnommen aus Sprenger: Mythos Motivation: Wege aus einer Sackgasse)

Literaturempfehlungen:
Mythos Motivation: Wege aus einer Sackgasse
Literatur:
Deci, E. (1971): Effects of erxternally mediated rewards on intrinsic motivation, Journal of Personality and Social Psychologie 18 (1), S. 105-115.

Frey, B., Jegen, R., (2001): Motivation crowding theory, Journal of economics surveys 15(5), S. 589-611.