Archiv der Kategorie: Psychologie

Selbsttäuschung: Alle guten Dinge sind Drei

Unzählige Psychologen untersuchten den Menschen auf seine Kognition, über seine Realität und Illusionen (z.B. Kahneman & Tversky, Miller & Ross uvm.). Viele der Verzerrungen, kognitiven Denkfehlern und Illusionen überschneiden sich – denn letztendlich kann man diese auf drei Täuschungen zusammenfassen:

Unrealistisches positives Selbstbild

Die meisten Menschen haben ein sehr positives Selbstbild. Fragt man nach persönlichen Indikatoren, werden überwiegend positive Eigenschaften aufgezählt als negative. Auch Informationen über Erfolg oder Misserfolg werden verzerrt und der positive Ausgang den eigenen Fähigkeiten zugeschrieben (auch bekannt als self-serving bias mehr dazu). Auch verbessert man seine guten Eigenschaften – trotz gleichbleibender Leistung. Und Dinge, die man nicht kann, sind einfach nicht wichtig genug, die eigenen Fertigkeiten und Leistungen allerdings sind es.

Weniger Kontrolle als angenommen

Ob Sie es glauben oder nicht, Sie haben weniger Kontrolle über die Welt, als Sie denken. Manche Menschen tun gerade so, als ob sie bestimmte Dinge beeinflussen könnten, doch es liegt am Zufall und weiteren exogenen Faktoren, ob dies gelingt oder nicht. Diese Illusion der Kontrolle wurde bereits hier im Blog eingehender erklärt.

Unrealistischer Optimismus

Studien zeigen, dass die meisten Menschen zukunftsorientiert sind (z.B. Gonzales & Zimbardo 1985). Optimismus durchdringt das Denken der Menschen an die Zukunft. Doch die Forschung zeigt: Viele Menschen glauben, dass die Gegenwart besser als die Vergangenheit ist, und die Zukunft noch besser wird. Ebenso werden Wahrscheinlichkeiten für positive Ereignisse (gutes Gehalt, besserer Job ….) als höher eingeschätzt als negative (Unfall, Opfer von Kriminalität ….). Doch der Schein trügt: Anhand der gegenwärtigen Fakten wird die Zukunft vielleicht nicht so rosig, wie man hofft.

Prüfen Sie deshalb genau: Was kann ich wirklich? Was kann ich beeinflussen? Und wie stehen meine Chancen für die Zukunft?

Quelle:

Taylor, S., Brown, J. (1988): Illusion and Well-Being: A Social Psychological Perspective on Mental Health, in: Psychological Bulletin, Vol. 103 (2), p. 193-210.

Foto: Bert Kaufmann, „The Calatrava Eye“, CC-Lizenz (BY 2.0) http://creativecommons.org/licenses/by/2.0/de/deed.de Alle Bilder stammen aus der kostenlosen Bilddatenbank http://www.piqs.de

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Was ich alles kann!

„Dank meiner langjährigen Erfahrung habe ich dem Projekt zum Erfolg verholfen“ oder „Ich mach den Job schon so lange, da weiß ich, was ich zu tun habe“ … Solche oder ähnliche Sätze hören Sie unter Kollegen und Vorgesetzten öfters?

Typischer Fall des „self-serving bias“ auf deutsch: selbstwertdienliche Verzerrung. Bei dieser Verzerrung werden Erfolge den eigenen Fähigkeiten und Entscheidungen zugeschrieben. Treten Misserfolge ein, so wird die Verantwortung nicht in der eigenen Person, sondern in der Umwelt und deren externen Einflüssen gesucht. Diese Vorgehensweise ist ja auch die angenehmere. Schließlich will jeder sein Selbstwertgefühl stärken. Sich deshalb Erfolge zu zuschreiben liegt daher nahe.

Diese Verzerrung ist all gegenwärtig. Sie und ich unterliegen ihr ständig. Beispiel gefällig?  Denken Sie an ihre letzte erfolgreiche Prüfung zurück! Warum haben Sie diese bestanden? Richtig, weil Sie gelernt haben! Ihre letzte Präsentation war erfolgreich, Sie haben ihr Umsatzziel erreicht? Richtig, weil Sie ein guter Verkäufer sind, die Präsentation stundenlang vorbereitet haben…

Jetzt denken Sie mal an eine Situation, in der Sie verloren haben. Eine Prüfung nicht bestanden, den Verkaufsabschluss nicht erzielt. Warum? Genau, der Kunde war unangenehm, den konnte man nicht überzeugen; das Produkt ist nicht gut; der Preis zu hoch. Oder: die Prüfung war unfair gestellt. Der Dozent stellte Aufgaben, die sie ausgegrenzt hatten. Es war eine unangenehme Luft im Prüfungsraum, ich konnte mich nicht konzentrieren…. Self-serving bias…

Aber keine Sorge, es ergeht jedem so. Bleiben wir bei dem Beispiel mit den Prüfungen. McAllister befragte Studenten und Professoren über die Ursache

im Falle des Erfolges bzw. Versagens in Prüfungssituationen. Die Ergebnisse der Experimente zeigen, dass Studierende gute Noten auf ihre eigenen Anstrengungen und schlechte Noten externen Faktoren zuschrieben. Interessanterweise waren die Professoren in der Lage, genau dies vorherzusehen. Dabei unterlagen sie jedoch derselben Verzerrung – der Neigung ihren Selbstwert zu erhöhen. Fielen die Prüfungsergebnisse gut aus, wurden die Rückschlüsse auf den guten Unterricht zurückgeführt. Bei schlechtem Klausurausgang wurden die Ursachen in externen Faktoren gesehen, nämlich: die Studenten haben einfach nicht genug gelernt.

Da dieses Phänomen empirisch evident ist, gilt es in einem weiteren Schritt die Ursachen zu identifizieren. Menschen neigen dazu, ihrem Selbst einen positiven Wert zuzuschreiben. Der Selbstwert kann dabei als „eine affektive Reaktion, eine bewertende Stellungnahme über den Selbstwert, wie z.B. die eigene Geschicklichkeit beim Basketballspiel positiv zu bewerten“ (Woolfolk 2008, S.107 f.) definiert werden. Menschen wollen dabei Informationen nutzen, die ihren Eigeninteressen nützen und untermauern. In diesem Kontext filtern wir einfach die Informationen nach dem, was unsere Meinung gerade unterstützt. In Wirklichkeit unterliegen wir dabei aber auch einer „Illusion der Kontrolle“, da wir eben in bestimmten Situationen keinen Einfluss auf den Erfolg haben können. Und der self-serving bias fällt unter den Bestätigungsfehler. Aber dazu später einmal mehr.

Literatur:

Bazerman, Max H/Loewenstein, George/Moore, Don A. (2002): Why good ac- countants do bad audits, in: Harvard Business Review. 80. Jg., Heft 11, S.96- 134.

Campbell, Keith/Reeder, Glenn D./Elliot, Andrew J. (2000): Among friends? An examination of friendship and the self-serving bias, in: British Journal of So- cial Psychology. 39. Jg. S. 229-239.

McAllister, Hunter A. (1996): Self-Serving Bias in the Classroom!: Who Shows It!? Who Knows It!?, in: Journal of Educational Psychology. 88. Jg., Heft 1, S.123-131.

Miller, Dale T./Ross, Michael (1975): Self-Serving Biases in the Attribution of Causality!: Fact or Fiction?, in: Psychological Bulletin. 82. Jg., Heft 2, S. 213-225.

Paefgen, Anne (2008): Rationalitätsdefizite im Handeln von Controllern: Ausprägungsformen und Gegenmaßnahmen. Wiesbaden (Deutschland): Gabler

Autorität stoppt das Denken

Vielleicht kennen Sie solche Situationen: Sie bekommen etwas gesagt und Sie tun es, ohne es zu hinterfragen. Warum? Weil diese Person Autorität besitzt. So Glauben Sie ihrem Arzt, den Politikern oder ihrem Chef: immerhin wissen sie doch, wovon sie sprechen – sie haben Autorität. So ist es tief in unserem sozialem Leben verwurzelt.

In Organisationen, in denen Autoritäten das Sagen haben, führen andere Personen die ihnen zugetragenen Aufgaben einfach aus. Sie brauchen nicht mehr zu denken, weil ihr Chef ihnen genau sagt, was sie zu tun haben. Je stärker ihre Organisation in Hierarchien aufgebaut ist, umso weniger Denken wird notwendig. Die Autorität erledigt dies. Sie müssen nur noch arbeiten.
Sie denken jetzt, das ist doch nicht sinnvoll? Nun stellen Sie sich die Frage, wie oft Sie etwas getan haben, weil es Ihnen so gesagt wurde. Lag ihr Chef mit seiner Anweisung richtig? Haben Sie das geglaubt? Haben Sie widersprochen?

In Organisationen werden täglich falsche Entscheidungen getroffen, weil Mitarbeiter gehorsam folgen. Nur weil jemand eine Krawatte und Anzug trägt hat er nicht automatisch Recht! Wie viele Ärzte geben täglich falsche Prognosen? Wie viele Experten sehen täglich in die Zukunft und können sie dennoch nicht vorhersagen (Beispiel gefällig: Eurokrise, wer hat sie kommen sehen, wer kennt den Ausweg?)?

Dieses Phänomen wurde bereits 1961/1963 von dem Yale Professor Stanley Milgram in einem Experiment gezeigt (Milgrim-Experiment). Dort wurden Probanden aufgefordert, anderen einen Stromschlag zu versetzen. Nach Aufforderung durch den Professor drehten die Probanden den Strom bis auf die höchste Stufe (es war kein wirklicher Stromschlag, nur Simulation). Autorität wird gefolgt, bis zum bitteren Ende. Die Realität kennt viele grausame Beispiele, in denen Autorität (fast) still gefolgt wurde, selten in Frage gestellt wurde.

Doch gerade für Organisationen gibt es einen Weg aus der Autorität! Wagen Sie es! Versuchen Sie die Dinge zu hinterfragen, tauschen Sie sich mit Personen aus, die anders denken als Sie.

Literatur:

Milgram, Stanley (1963): Behavioral Study of Obedience, in: Journal of Abnormal and Social Psychology, Vol. 67, No. 4, S. 371-378.

Bildquelle:

Artikelfoto oben: simulogics, „Anweisung“, CC-Lizenz (BY 2.0)
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