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Beim Kosten senken Kosten sparen

Warum gibt es Unternehmen? Haben Sie sich diese Frage schon einmal gestellt? Zu welcher Antwort sind Sie gelangt? Eine Antwort ist die Senkung von Transaktionskosten (eine kurze Einführung in die Transaktionskostentheorie finden Sie am Ende des Artikels). Unternehmen sollen optimal unter Knappheit der Ressourcen mit den Gütern „wirtschaften“. In der Praxis tauchen dabei jedoch einige Probleme auf. In den Unternehmen sind Strukturen entstanden, die in dynamischen Zeiten keine Transaktionskosten mehr senken, sondern verursachen. Es haben sich interne Märkte entwickelt, die über die Hierarchien hinweg nur langsam mit dem Markt „außen“ mithalten können.

Das Controlling z.B. sollte beim Transaktionskostensparen behilflich sein und  Informationen liefern, die bei den Entscheidungen und der Koordination der knappen Güter hilfreich sind. Für einen besseren Umgang mit diesen knappen Gütern wurden Budgets eingeführt, die koordinieren und zum Sparen anregen sollen. Dieser Prozess dauert jedoch einige Wochen und kostet dem Unternehmen eine Unsumme Geld. Kostenersparnis?

Auch die Mitarbeiterführung sollte zur Senkung der Transaktionskosten beitragen. Jedoch zeigen aktuelle Studien immer wieder, wie demotiviert die Mitarbeiter sind. Innere Kündigung (dadurch mangelnde Kreativität, Einsatzbereitschaft, Leistung…), Mobbing und die dadurch verursachten Krankheitstage kosten jedoch dem Unternehmen wiederum eine Menge Geld. Kostenersparnis?

Sie erkennen ihr Unternehmen hier selbst? Noch können Sie es ändern! Überdenken Sie den Umgang mit Mitarbeitern und Ihre Steuerungsprozesse! Da liegt das wahre Sparpotential.

Kurze Zusammenfassung Transaktionskostentheorie:

Den Begriff der Transaktionskosten prägte erst Arrow in dem er „[…] transaction costs are costs of running the economic system.“ definierte. Auf diese Definition greift auch Williamson zurück. Hauptaugenmerk der Transaktionskostentheorie von Williamson liegt in der Vermeidung von Verschwendung und Steigerung der Effizienz. Optional stehen für die Abwicklung von Transaktionen Märkte oder Hierarchien zur Verfügung. Unabhängig der gewählten Möglichkeit entstehen Transaktionskosten, die es zu minimieren gilt. Diese umfassen, nachdem die Organisation als ein Nexus von Verträgen angesehen wird, aus ex ante Transaktionskosten und ex post Transaktionskosten (Kosten für Entwurf, Verhandlungen und Absicherung des Vertrages). Im Mittelpunkt stellt die Transaktionskostentheorie somit das Vertragsproblem als Problem ökonomischer Organisationen. Für diese Vertragsabschlüsse werden den Akteuren beschränkte Rationalität und Opportunismus zugrunde gelegt, die in den einzelnen Phasen Transaktionskosten auftreten lassen. Zur Reduktion dieser Transaktionskosten durch das Verhalten der Akteure sind nicht nur ex ante Anreizmechanismen, sondern vor allem auch Beherrschungs- und Überwachungssysteme zur Stützung des Vertrages ex post notwendig.

Literatur:

Arrow, K.J. (1969): “ The Organization of Economic Activity : Issues Pertinent to the Choice of Market versus Non-market Allocation ”, in: Joint Economic Committee of Congress. Jg. S. 1-16.

Williamson, O.E. (1986): Economic organization: Firms, markets, and policy control, Wheatsheaf, Brighton.

Williamson, O.E. (1975): Markets and Hierarchies : Analysis and Antitrust Implications, Free Press, New York.

Williamson, O.E. (1990): Die ökonomischen Institutionen des Kapitalismus. Unternehmen, Märkte, Kooperationen, Mohr, Tübingen.

Williamson, O.E. (1996): Transaktionskostenökonomik, 2. Aufl., LIT, Hamburg.

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Was ich alles kann!

„Dank meiner langjährigen Erfahrung habe ich dem Projekt zum Erfolg verholfen“ oder „Ich mach den Job schon so lange, da weiß ich, was ich zu tun habe“ … Solche oder ähnliche Sätze hören Sie unter Kollegen und Vorgesetzten öfters?

Typischer Fall des „self-serving bias“ auf deutsch: selbstwertdienliche Verzerrung. Bei dieser Verzerrung werden Erfolge den eigenen Fähigkeiten und Entscheidungen zugeschrieben. Treten Misserfolge ein, so wird die Verantwortung nicht in der eigenen Person, sondern in der Umwelt und deren externen Einflüssen gesucht. Diese Vorgehensweise ist ja auch die angenehmere. Schließlich will jeder sein Selbstwertgefühl stärken. Sich deshalb Erfolge zu zuschreiben liegt daher nahe.

Diese Verzerrung ist all gegenwärtig. Sie und ich unterliegen ihr ständig. Beispiel gefällig?  Denken Sie an ihre letzte erfolgreiche Prüfung zurück! Warum haben Sie diese bestanden? Richtig, weil Sie gelernt haben! Ihre letzte Präsentation war erfolgreich, Sie haben ihr Umsatzziel erreicht? Richtig, weil Sie ein guter Verkäufer sind, die Präsentation stundenlang vorbereitet haben…

Jetzt denken Sie mal an eine Situation, in der Sie verloren haben. Eine Prüfung nicht bestanden, den Verkaufsabschluss nicht erzielt. Warum? Genau, der Kunde war unangenehm, den konnte man nicht überzeugen; das Produkt ist nicht gut; der Preis zu hoch. Oder: die Prüfung war unfair gestellt. Der Dozent stellte Aufgaben, die sie ausgegrenzt hatten. Es war eine unangenehme Luft im Prüfungsraum, ich konnte mich nicht konzentrieren…. Self-serving bias…

Aber keine Sorge, es ergeht jedem so. Bleiben wir bei dem Beispiel mit den Prüfungen. McAllister befragte Studenten und Professoren über die Ursache

im Falle des Erfolges bzw. Versagens in Prüfungssituationen. Die Ergebnisse der Experimente zeigen, dass Studierende gute Noten auf ihre eigenen Anstrengungen und schlechte Noten externen Faktoren zuschrieben. Interessanterweise waren die Professoren in der Lage, genau dies vorherzusehen. Dabei unterlagen sie jedoch derselben Verzerrung – der Neigung ihren Selbstwert zu erhöhen. Fielen die Prüfungsergebnisse gut aus, wurden die Rückschlüsse auf den guten Unterricht zurückgeführt. Bei schlechtem Klausurausgang wurden die Ursachen in externen Faktoren gesehen, nämlich: die Studenten haben einfach nicht genug gelernt.

Da dieses Phänomen empirisch evident ist, gilt es in einem weiteren Schritt die Ursachen zu identifizieren. Menschen neigen dazu, ihrem Selbst einen positiven Wert zuzuschreiben. Der Selbstwert kann dabei als „eine affektive Reaktion, eine bewertende Stellungnahme über den Selbstwert, wie z.B. die eigene Geschicklichkeit beim Basketballspiel positiv zu bewerten“ (Woolfolk 2008, S.107 f.) definiert werden. Menschen wollen dabei Informationen nutzen, die ihren Eigeninteressen nützen und untermauern. In diesem Kontext filtern wir einfach die Informationen nach dem, was unsere Meinung gerade unterstützt. In Wirklichkeit unterliegen wir dabei aber auch einer „Illusion der Kontrolle“, da wir eben in bestimmten Situationen keinen Einfluss auf den Erfolg haben können. Und der self-serving bias fällt unter den Bestätigungsfehler. Aber dazu später einmal mehr.

Literatur:

Bazerman, Max H/Loewenstein, George/Moore, Don A. (2002): Why good ac- countants do bad audits, in: Harvard Business Review. 80. Jg., Heft 11, S.96- 134.

Campbell, Keith/Reeder, Glenn D./Elliot, Andrew J. (2000): Among friends? An examination of friendship and the self-serving bias, in: British Journal of So- cial Psychology. 39. Jg. S. 229-239.

McAllister, Hunter A. (1996): Self-Serving Bias in the Classroom!: Who Shows It!? Who Knows It!?, in: Journal of Educational Psychology. 88. Jg., Heft 1, S.123-131.

Miller, Dale T./Ross, Michael (1975): Self-Serving Biases in the Attribution of Causality!: Fact or Fiction?, in: Psychological Bulletin. 82. Jg., Heft 2, S. 213-225.

Paefgen, Anne (2008): Rationalitätsdefizite im Handeln von Controllern: Ausprägungsformen und Gegenmaßnahmen. Wiesbaden (Deutschland): Gabler

Illusion der Kontrolle

Ein Phänomen, welches das richtige Handeln in bestimmten Situationen beeinflusst, ist die Kontrollillusion. Man spricht von einer Kontrollillusion, wenn Individuen ihren persönlichen Einfluss auf das Ergebnis überschätzen und sie denken, das Ergebnis manipulieren zu können. Ellen Langer führte 1975 mehrere Experimente durch, um zu demonstrieren, dass Glück und die eigenen Fähigkeiten durchaus einen Zusammenhang aufzeigen und Auswirkungen auf den Ausgang einer Situation haben. Während in Situationen, bei denen es nur auf Fähigkeiten ankommt, ein kausaler Zusammenhang zwischen den Fertigkeiten und dem Ergebnis besteht, ist Glück ein zufälliges Ereignis. „Success in luck or chance activities is apparently uncontrollable (Langer 1975, S. 311).“ Dennoch glauben manche Menschen, dass zufällige Ereignisse durch ihr Eingreifen oder Handeln beeinflusst werden könnten. Kontrollillusion kann somit definiert werden als „an expectancy of a personal success probability inappropri- ately higher than the objective probability would warrant (Langer 1975, S. 313).“

Wie zeigen sich Kontrollillusionen?

Ein Beispiel für solche Kontrollillusionen lässt sich beim Lottospielen beobachten. Eine Hälfte von Probanden durfte ihr Lotterieticket (Kaufpreis $1; Höchstgewinn $50) selbst auswählen, der anderen Hälfte wurde das Ticket vorgegeben. Anschließend wurden die Probanden gefragt, für welchen Betrag sie ihr Ticket wieder verkaufen würden. Diejenigen, denen das Ticket vorgegeben wurde verlangten $1,96, ein selbst-ausgewähltes Ticket kostete im Durchschnitt $8,67. Auch die Bereitschaft das Ticket überhaupt zu verkaufen war bei den Probanden, welche das Ticket vorgegeben bekamen doppelt so hoch als in der anderen Gruppe, die ihr Ticket wählen durften (vgl. Langer 1975, S. 316 f).

Pachinko, The Mandala and Roulette

Pachinko, The Mandala and Roulette (Photo credit: timtak)

Durch die eigene Auswahl der Zahlen erhoffen sich die Spieler das Ergebnis (einen Gewinn zu erzielen) durch ihr Eingreifen beeinflussen können. Die Wahrscheinlichkeit eines Gewinnes ist bei beiden allerdings gleich hoch.

Sie wollen die Ursachen erfahren? Ich helfe Ihnen gerne weiter. Kontaktieren Sie mich.

Literatur:

Langer, Ellen J. (1975): The illusion of control, in: Journal of Personality and Social Psychology. 32. Jg., Heft 2, S. 311-328.

Langer, Ellen J./Roth, Jane (1975): Heads I win, tails it’s chance: The illusion of control as a function of the sequence of outcomes in a purely chance task, in: Journal of Personality and Social Psychology. 32. Jg., Heft 6, S. 951-955.

Pohl, Rüdiger F. (2004): Cognitive illusions. New York (USA): Psychology Press.

Thompson, Suzanne C. (2004): Illusions of control, in: Pohl, Rüdiger F. (Hrsg.) Cognitive illusions. New York (USA): Psychology Press S. 115-127.

Thompson, Suzanne C./Armstrong, Wade/Thomas, Craig (1998): Illusions of con- trol, underestimations, and accuracy: a control heuristic explanation, in: Psy- chological Bulletin. 123. Jg., Heft 2, S. 143-61.