Schlagwort-Archive: Mitarbeiter

Was ich alles kann!

„Dank meiner langjährigen Erfahrung habe ich dem Projekt zum Erfolg verholfen“ oder „Ich mach den Job schon so lange, da weiß ich, was ich zu tun habe“ … Solche oder ähnliche Sätze hören Sie unter Kollegen und Vorgesetzten öfters?

Typischer Fall des „self-serving bias“ auf deutsch: selbstwertdienliche Verzerrung. Bei dieser Verzerrung werden Erfolge den eigenen Fähigkeiten und Entscheidungen zugeschrieben. Treten Misserfolge ein, so wird die Verantwortung nicht in der eigenen Person, sondern in der Umwelt und deren externen Einflüssen gesucht. Diese Vorgehensweise ist ja auch die angenehmere. Schließlich will jeder sein Selbstwertgefühl stärken. Sich deshalb Erfolge zu zuschreiben liegt daher nahe.

Diese Verzerrung ist all gegenwärtig. Sie und ich unterliegen ihr ständig. Beispiel gefällig?  Denken Sie an ihre letzte erfolgreiche Prüfung zurück! Warum haben Sie diese bestanden? Richtig, weil Sie gelernt haben! Ihre letzte Präsentation war erfolgreich, Sie haben ihr Umsatzziel erreicht? Richtig, weil Sie ein guter Verkäufer sind, die Präsentation stundenlang vorbereitet haben…

Jetzt denken Sie mal an eine Situation, in der Sie verloren haben. Eine Prüfung nicht bestanden, den Verkaufsabschluss nicht erzielt. Warum? Genau, der Kunde war unangenehm, den konnte man nicht überzeugen; das Produkt ist nicht gut; der Preis zu hoch. Oder: die Prüfung war unfair gestellt. Der Dozent stellte Aufgaben, die sie ausgegrenzt hatten. Es war eine unangenehme Luft im Prüfungsraum, ich konnte mich nicht konzentrieren…. Self-serving bias…

Aber keine Sorge, es ergeht jedem so. Bleiben wir bei dem Beispiel mit den Prüfungen. McAllister befragte Studenten und Professoren über die Ursache

im Falle des Erfolges bzw. Versagens in Prüfungssituationen. Die Ergebnisse der Experimente zeigen, dass Studierende gute Noten auf ihre eigenen Anstrengungen und schlechte Noten externen Faktoren zuschrieben. Interessanterweise waren die Professoren in der Lage, genau dies vorherzusehen. Dabei unterlagen sie jedoch derselben Verzerrung – der Neigung ihren Selbstwert zu erhöhen. Fielen die Prüfungsergebnisse gut aus, wurden die Rückschlüsse auf den guten Unterricht zurückgeführt. Bei schlechtem Klausurausgang wurden die Ursachen in externen Faktoren gesehen, nämlich: die Studenten haben einfach nicht genug gelernt.

Da dieses Phänomen empirisch evident ist, gilt es in einem weiteren Schritt die Ursachen zu identifizieren. Menschen neigen dazu, ihrem Selbst einen positiven Wert zuzuschreiben. Der Selbstwert kann dabei als „eine affektive Reaktion, eine bewertende Stellungnahme über den Selbstwert, wie z.B. die eigene Geschicklichkeit beim Basketballspiel positiv zu bewerten“ (Woolfolk 2008, S.107 f.) definiert werden. Menschen wollen dabei Informationen nutzen, die ihren Eigeninteressen nützen und untermauern. In diesem Kontext filtern wir einfach die Informationen nach dem, was unsere Meinung gerade unterstützt. In Wirklichkeit unterliegen wir dabei aber auch einer „Illusion der Kontrolle“, da wir eben in bestimmten Situationen keinen Einfluss auf den Erfolg haben können. Und der self-serving bias fällt unter den Bestätigungsfehler. Aber dazu später einmal mehr.

Literatur:

Bazerman, Max H/Loewenstein, George/Moore, Don A. (2002): Why good ac- countants do bad audits, in: Harvard Business Review. 80. Jg., Heft 11, S.96- 134.

Campbell, Keith/Reeder, Glenn D./Elliot, Andrew J. (2000): Among friends? An examination of friendship and the self-serving bias, in: British Journal of So- cial Psychology. 39. Jg. S. 229-239.

McAllister, Hunter A. (1996): Self-Serving Bias in the Classroom!: Who Shows It!? Who Knows It!?, in: Journal of Educational Psychology. 88. Jg., Heft 1, S.123-131.

Miller, Dale T./Ross, Michael (1975): Self-Serving Biases in the Attribution of Causality!: Fact or Fiction?, in: Psychological Bulletin. 82. Jg., Heft 2, S. 213-225.

Paefgen, Anne (2008): Rationalitätsdefizite im Handeln von Controllern: Ausprägungsformen und Gegenmaßnahmen. Wiesbaden (Deutschland): Gabler

Advertisements

Autorität stoppt das Denken

Vielleicht kennen Sie solche Situationen: Sie bekommen etwas gesagt und Sie tun es, ohne es zu hinterfragen. Warum? Weil diese Person Autorität besitzt. So Glauben Sie ihrem Arzt, den Politikern oder ihrem Chef: immerhin wissen sie doch, wovon sie sprechen – sie haben Autorität. So ist es tief in unserem sozialem Leben verwurzelt.

In Organisationen, in denen Autoritäten das Sagen haben, führen andere Personen die ihnen zugetragenen Aufgaben einfach aus. Sie brauchen nicht mehr zu denken, weil ihr Chef ihnen genau sagt, was sie zu tun haben. Je stärker ihre Organisation in Hierarchien aufgebaut ist, umso weniger Denken wird notwendig. Die Autorität erledigt dies. Sie müssen nur noch arbeiten.
Sie denken jetzt, das ist doch nicht sinnvoll? Nun stellen Sie sich die Frage, wie oft Sie etwas getan haben, weil es Ihnen so gesagt wurde. Lag ihr Chef mit seiner Anweisung richtig? Haben Sie das geglaubt? Haben Sie widersprochen?

In Organisationen werden täglich falsche Entscheidungen getroffen, weil Mitarbeiter gehorsam folgen. Nur weil jemand eine Krawatte und Anzug trägt hat er nicht automatisch Recht! Wie viele Ärzte geben täglich falsche Prognosen? Wie viele Experten sehen täglich in die Zukunft und können sie dennoch nicht vorhersagen (Beispiel gefällig: Eurokrise, wer hat sie kommen sehen, wer kennt den Ausweg?)?

Dieses Phänomen wurde bereits 1961/1963 von dem Yale Professor Stanley Milgram in einem Experiment gezeigt (Milgrim-Experiment). Dort wurden Probanden aufgefordert, anderen einen Stromschlag zu versetzen. Nach Aufforderung durch den Professor drehten die Probanden den Strom bis auf die höchste Stufe (es war kein wirklicher Stromschlag, nur Simulation). Autorität wird gefolgt, bis zum bitteren Ende. Die Realität kennt viele grausame Beispiele, in denen Autorität (fast) still gefolgt wurde, selten in Frage gestellt wurde.

Doch gerade für Organisationen gibt es einen Weg aus der Autorität! Wagen Sie es! Versuchen Sie die Dinge zu hinterfragen, tauschen Sie sich mit Personen aus, die anders denken als Sie.

Literatur:

Milgram, Stanley (1963): Behavioral Study of Obedience, in: Journal of Abnormal and Social Psychology, Vol. 67, No. 4, S. 371-378.

Bildquelle:

Artikelfoto oben: simulogics, „Anweisung“, CC-Lizenz (BY 2.0)
Alle Bilder stammen aus der kostenlosen Bilddatenbank http://www.piqs.de

Warum monetäre Anreize nicht funktionieren

… oder wann Sie sich den Bonus für ihre Mitarbeiter sparen können.

Wir alle wissen, dass uns Menschen zweierlei antreibt. Einmal arbeiten wir, weil wir dafür eine Belohnung erwarten. Oder würden Sie in der früh für Ihre Arbeit aufstehen, wenn Sie nichts verdienen würden? Natürlich kennen Sie auch solche Situationen: Sie finden etwas Neues, Spannendes und würden sofort dafür alles liegen und stehen lassen. Am Ende sind Sie in ihr neues Projekt so vertieft, dass Sie um sich herum alles vergessen… in diesem Fall waren Sie intrinsisch motiviert.

Wie verhält sich die Motivation jetzt bei der Arbeit und welche Rolle spielen dabei die mittlerweile stark diskutierten Boni und Incentive Programme?

Nun, bleiben wir bei intrinsisch motivierten Individuen. Intrinsisch handeln alle, die sich durch die Aktivität an sich motivieren, ohne dafür eine Belohnung zu erwarten (vgl. Deci 1971, S. 105.). Was passiert nun mit der Motivation, wenn diesen Individuen eine externe Belohnung angeboten wird? Ganz einfach, sie werden demotiviert. Dieser Effekt ist als „crowding-out“ bekannt. In diesen Fällen untergräbt die extrinsische Motivation die intrinsische Motivation und der Grenznutzen der Leistung nimmt ab (vgl. Abbildung).

Crowding-out

Was ist passiert? Die Ursachen liegen in der Psyche des Individuums.

Zum einen wird durch die externe Belohnung die eigene Selbstbestimmung beeinträchtigt. Die intrinsische Motivation wird durch die externen Anreize ersetzt. Diese werden als Kontrolle wahrgenommen, das Individiuum fühlt sich nun, als ob es sich für seine intrinsische Motivation rechtfertigen müsste. Zudem wird die Selbstachtung der Individuen durch externe Anreize gemindert. Der externe Eingriff lässt das Individuum an seinen Kompetenzen und Engagement zweifeln. Ebenfalls fühlt sich das Individuum durch den externen Anreiz seiner Chance geraubt, sein Engagement und sein aufrichtiges Interesse zu zeigen. Beides hat zur Folge, dass die Leistung reduziert wird.

Überprüfen Sie also bei Gelegenheit, was ihre Mitarbeiter antreibt und überlegen sich, machen externe Anreize wirklich Sinn? Eine gute Alternative zur monetären Belohnung ist ein aufrichtiges Lob und Anerkennung. Führen Sie mit einer Vision und nicht mit Geld. Setzen Sie monetäre Anreize, wenn überhaupt, nur dann ein, wenn es sich um Tätigkeiten handelt, die keine intrinsische Motivation zulässt (z.B. bei im Finanzsektor).

Sie sind immer noch nicht überzeugt? Dann lesen Sie noch folgendes Beispiel von dem amerikanischen Sozialpsychologen Alfie Kohn: Ein alter Mann wurde mehrmals von Jugendlichen beschimpf, bis er eines Tages zu einer List griff: Er bot den Kindern einen Euro an, wenn sie am nächsten Tag wieder kämen, um ihn zu beschimpfen. Die Kinder kamen und ärgerten den Mann. Dieser bot ihnen 50 Cent an, wenn sie am nächsten Tag wieder kämen. Die Kinder kamen, ärgerten den Mann und erhielten die 50 Cent Belohnung. Abermals bot der Mann ihnen Geld an, diesmal 20 Cent, wenn sie wieder kämen, um ihn zu ärgern. Da empörten sich die Kinder und sagten, für so wenig Geld kommen sie nicht. Ab da hatte der alte Mann seine Ruhe. (entnommen aus Sprenger: Mythos Motivation: Wege aus einer Sackgasse)

Literaturempfehlungen:
Mythos Motivation: Wege aus einer Sackgasse
Literatur:
Deci, E. (1971): Effects of erxternally mediated rewards on intrinsic motivation, Journal of Personality and Social Psychologie 18 (1), S. 105-115.

Frey, B., Jegen, R., (2001): Motivation crowding theory, Journal of economics surveys 15(5), S. 589-611.